Planowanie strategiczne IT dla dorosłych
Wiadomo powszechnie, że powodzenie biznesu w naszych czasach zależy od skuteczności w ciągłych zmaganiach ze zmiennością otoczenia. Coraz większa liczba przedsiębiorstw w różnych sektorach gospodarki zależy w jakimś stopniu od technologii informacji lub wręcz nie jest w stanie bez niej funkcjonować.
| REKLAMA |
 |
Celem zarządzania IT jest więc umiejętne wykorzystanie tej części biznesu firmy, która została „zrzucona” na technologię informatyczną – równoważenia popytu na IT wyrażanego przez resztę organizacji z podażą IT – w takt zmienności oczekiwań wyznaczanych przez cele działalności biznesowej. Tradycyjne narzędzia planowania nie bardzo przystają do takich warunków działania – może więc trzeba spróbować czegoś innego?
Podstawowa trudność polega na wytworzeniu w sobie mentalnego przyzwolenia na działanie w warunkach słabszego określenia szczegółów planu. Model planowania strategicznego IT powinien operować takimi symbolami, które pozwolą przede wszystkim na wytworzenie zrozumienia planu i jego związku z bieżącym rozumieniem celów organizacji, a nie takimi, które wyjaśnią zmiany systemów informatycznych. To ostatnie jest wręcz szkodliwe dla jakości procesu planowania i samego planu. Druga trudność polega na zmianie przekonania, że planowanie strategiczne jest tak kosztowne i czasochłonne, że – w obliczu zmienności założeń – niemal bezcelowe, gdyż opracowany plan „zestarzeje” się jeszcze w trakcie planowania.
Stosowanie metody planowania strategicznego (EARM – Enterprise Architecture Roadmapping Method) wymaga przezwyciężenia powyższych trudności.
Mapa zamiast szczegółowego planu
Dla zapewnienia jakości planu strategicznego ważne jest, aby na każdym etapie procesu mieć przed sobą całość wizji i nie pozwolić na przytłoczenie szczegółami poszczególnych składowych planu. Dla zachowania takiej równowagi, EARM został oparty o koncepcje technologicznej mapy drogowej (ang. Technology Roadmap)[1]. Posługując się najprostszą analogią, różnica między mapą a szczegółowym planem może być wyrażona na przykładzie wskazówek dla kierowców. Szczegółowy plan podróży mógłby mieć postać następującą: „jedź 2,4 km, skręć w lewo, jedź 1,7 km, skręć w prawo” i tak dalej. Ta sama podróż mogłaby być opisana przy wykorzystaniu punktów kontrolnych: „startując z centrum miasta, jedź do skrzyżowania przy kościele, a następnie kieruj się na lotnisko”. Pierwsza metoda jest precyzyjna, ale w przypadku dowolnego zakłócenia wykonania planu (wypadek samochodowy, korek uliczny) użyteczność planu spada drastycznie. Korzystanie z drugiego opisu jest trudniejsze, gdyż wymaga ciągłej obserwacji jednak w nieoczekiwana zmiana warunków jazdy nie uniemożliwia prowadzenia podróży – po prostu trzeba się zorientować i dostosować.
Wartość planowania strategicznego nie leży w szczegółach planu, bo wartość szczegółów jest tu raczej problematyczna. Planowanie strategiczne w obszarze IT powinno się więc wykorzystywać koncepcję mapy drogowej, a ostateczny produkt powinien prezentować transformację w czasie od stanu bieżącego do stanu docelowego. Mapa jest podstawowym produktem procesu EARM i opisuje w postaci graficznej tę transformację w kategoriach celów biznesowych i roli IT w ich realizacji (ang. Know-why), cech architektury korporacyjnej (ang. Know-what) i metod realizacji tych cech (ang. Know-how) wraz z powiązaniami i zależnościami.
Cechy architektury zamiast systemów informatycznych
Grzechem pierworodnym IT jest zmuszanie biznesu do rozumienia zagadnień technicznych informatyki. Efekt takich działań może być dwojaki: albo pogłębia się niezrozumienie obu stron i wspólne planowanie jest niemożliwe, albo – co gorsze – biznes przestanie uważać za potrzebne komunikowanie celów biznesowych, a zacznie mówić o kolumnach tabel w schematach baz danych lub trybach przesyłania komunikatów. Tak, czy inaczej, tragedia.
Skuteczność komunikacji między biznesem a IT opiera się kompromisie między takim poziomem szczegółów, przy którym znacznie biznesowe jest jeszcze do uchwycenia, ale przy którym IT już „wyczuwa” zagadnienie.
Skuteczność komunikacji między biznesem a IT opiera się kompromisie między takim poziomem szczegółów, przy którym znacznie biznesowe jest jeszcze do uchwycenia, ale przy którym IT już „wyczuwa” zagadnienie.
Dobór metafor określających punkty kontrolne planu powinien pozwalać na prowadzenie dialogu z biznesem bez konieczności ustalania sposobu realizacji – powinien opierać się na definicji cech środowiska informatycznego (ang. Enterprise Architecture Capabilities), nie zaś na opisie poszczególnych funkcji systemów informatycznych. Wybór systemu informatycznego implementującego całość lub cześć wymaganej cechy oraz sposobu implementacji nie są w większości przypadków zagadnieniami strategicznymi.
Wspólna strategia zamiast kaskady planów
Wiele przedsiębiorstw cierpi z powodu błędnych metod planowania opierających się na sekwencji działań i produktów, np. zarząd firmy ogłasza cele strategiczne, biznes buduje plany biznesowe, a później IT robi co może, aby te plany wspierać. Po drodze następują zakłócenia komunikacji, intencje mylne, a związek działań IT z pierwotnymi celami strategicznymi jest – w najlepszym wypadku – częściowy.
Jeśli prowadzenie działań niezwiązanych ze strategią organizacji jest marnowaniem czasu i kapitału to podstawowymi problemami, z jakimi trzeba sobie poradzić jest brak obecności IT na każdym z etapów planowania strategicznego oraz niemożność oceny wsparcia IT dla obecnej strategii firmy. Skoro ma sprostać tak ważnym wyzwaniom, IT musi aktywnie uczestniczyć w każdym z etapów planowania strategicznego firmy.
Praktyka pokazuje, że strategie organizacji zwykle nie bardzo nadają się do bezpośredniego wykorzystania, więc efektem obecności IT w procesie planowania strategicznego powinna być lista strategicznych intencji wykorzystania IT – w postaci dającej się tłumaczyć na cechy środowiska informatycznego. Intencje powinny wynikać ze stawianych celów strategicznych i pozwalać na uszeregowanie według ich wagi dla realizacji strategii firmy.
Jeśli prowadzenie działań niezwiązanych ze strategią organizacji jest marnowaniem czasu i kapitału to podstawowymi problemami, z jakimi trzeba sobie poradzić jest brak obecności IT na każdym z etapów planowania strategicznego oraz niemożność oceny wsparcia IT dla obecnej strategii firmy. Skoro ma sprostać tak ważnym wyzwaniom, IT musi aktywnie uczestniczyć w każdym z etapów planowania strategicznego firmy.
Praktyka pokazuje, że strategie organizacji zwykle nie bardzo nadają się do bezpośredniego wykorzystania, więc efektem obecności IT w procesie planowania strategicznego powinna być lista strategicznych intencji wykorzystania IT – w postaci dającej się tłumaczyć na cechy środowiska informatycznego. Intencje powinny wynikać ze stawianych celów strategicznych i pozwalać na uszeregowanie według ich wagi dla realizacji strategii firmy.
Zdolność adaptacji zamiast zgodności z planem
Najczęstszymi przyczynami wątpliwej zgodności działań IT z celami strategicznymi firmy są niechęć do ponownego ponoszenia wysiłku planowania oraz brak komunikacji zmian w założeniach. Skoro okoliczności zmieniły się tak, że realizacja zaplanowanych wcześniej działań staje się bezcelowa, to należy jak najszybciej zmienić plan tak, aby odpowiadał nowym warunkom. W rzeczywistości większości przedsiębiorstw tak się jednak nie dzieje.
Budowanie komunikacji w oparciu o wcześniej opisane koncepcje, np. strategiczne intencje wykorzystania IT czy cechy środowiska informatycznego i ich wiązanie w wizualnej postaci mapy daje możliwość aktualizacji planów wtedy, gdy okoliczności tego wymagają. Jednocześnie, bazując na tych koncepcjach koncepcjach, pracochłonność wprowadzania zmian w planie strategicznym maleje do poziomu akceptowanego, a sam plan ma szanse na realizację – powstaje na tyle szybko, że może służyć celom dla których powstał.
Budowanie komunikacji w oparciu o wcześniej opisane koncepcje, np. strategiczne intencje wykorzystania IT czy cechy środowiska informatycznego i ich wiązanie w wizualnej postaci mapy daje możliwość aktualizacji planów wtedy, gdy okoliczności tego wymagają. Jednocześnie, bazując na tych koncepcjach koncepcjach, pracochłonność wprowadzania zmian w planie strategicznym maleje do poziomu akceptowanego, a sam plan ma szanse na realizację – powstaje na tyle szybko, że może służyć celom dla których powstał.
Nie popadając w przesadę można powiedzieć, że zdolność adaptacji staje się podstawą dla nowoczesnych praktyk zarządzania. Wierzę głęboko, że ten trend będzie się umacniał, a metoda planowania strategicznego IT posiadająca cechy takie, jakie posiada EARM będzie podstawą dla sukcesu CIO w organizacji. Trzeba jednak pamiętać, że architektura korporacyjna przestaje być wyłączną domeną CIO i staje się przedmiotem wspólnych decyzji IT i biznesu.
[1] Niestety, jak w wielu innych przypadkach, słowotwórstwo w języku polskim nie nadąża za analogicznymi procesami w rozwoju języka angielskiego.
Autor: Sebastian Konkol - Konsultant Cutter Consortium
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i s… / Czytaj więcej
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób dział… / Czytaj więcej
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowa… / Czytaj więcej
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój… / Czytaj więcej
Menedżer cyfrowej transformacji 2026: lider, który łączy AI, ERP i ludzi
Zbliżając się do końca 2025 roku widać wyraźnie, że w 2026 menedżer cyfrowej transformacji nie będz… / Czytaj więcej
Jaki system ERP wybrać dla firmy handlowo-dystrybucyjnej?
Dla firmy handlowo-dystrybucyjnej najlepszy system ERP to taki, który wiernie odzwierciedla jej spo… / Czytaj więcej
