Celem zarządzania IT jest więc umiejętne wykorzystanie tej części biznesu firmy, która została „zrzucona” na technologię informatyczną – równoważenia popytu na IT wyrażanego przez resztę organizacji z podażą IT – w takt zmienności oczekiwań wyznaczanych przez cele działalności biznesowej. Tradycyjne narzędzia planowania nie bardzo przystają do takich warunków działania – może więc trzeba spróbować czegoś innego?

Podstawowa trudność polega na wytworzeniu w sobie mentalnego przyzwolenia na działanie w warunkach słabszego określenia szczegółów planu. Model planowania strategicznego IT powinien operować takimi symbolami, które pozwolą przede wszystkim na wytworzenie zrozumienia planu i jego związku z bieżącym rozumieniem celów organizacji, a nie takimi, które wyjaśnią zmiany systemów informatycznych. To ostatnie jest wręcz szkodliwe dla jakości procesu planowania i samego planu. Druga trudność polega na zmianie przekonania, że planowanie strategiczne jest tak kosztowne i czasochłonne, że – w obliczu zmienności założeń – niemal bezcelowe, gdyż opracowany plan „zestarzeje” się jeszcze w trakcie planowania.

Stosowanie metody planowania strategicznego (EARM – Enterprise Architecture Roadmapping Method) wymaga przezwyciężenia powyższych trudności.

Dla zapewnienia jakości planu strategicznego ważne jest, aby na każdym etapie procesu mieć przed sobą całość wizji i nie pozwolić na przytłoczenie szczegółami poszczególnych składowych planu. Dla zachowania takiej równowagi, EARM został oparty o koncepcje technologicznej mapy drogowej (ang. Technology Roadmap)[1]. Posługując się najprostszą analogią, różnica między mapą a szczegółowym planem może być wyrażona na przykładzie wskazówek dla kierowców. Szczegółowy plan podróży mógłby mieć postać następującą: „jedź 2,4 km, skręć w lewo, jedź 1,7 km, skręć w prawo” i tak dalej. Ta sama podróż mogłaby być opisana przy wykorzystaniu punktów kontrolnych: „startując z centrum miasta, jedź do skrzyżowania przy kościele, a następnie kieruj się na lotnisko”. Pierwsza metoda jest precyzyjna, ale w przypadku dowolnego zakłócenia wykonania planu (wypadek samochodowy, korek uliczny) użyteczność planu spada drastycznie. Korzystanie z drugiego opisu jest trudniejsze, gdyż wymaga ciągłej obserwacji jednak w nieoczekiwana zmiana warunków jazdy nie uniemożliwia prowadzenia podróży – po prostu trzeba się zorientować i dostosować.

Wartość planowania strategicznego nie leży w szczegółach planu, bo wartość szczegółów jest tu raczej problematyczna. Planowanie strategiczne w obszarze IT powinno się więc wykorzystywać koncepcję mapy drogowej, a ostateczny produkt powinien prezentować transformację w czasie od stanu bieżącego do stanu docelowego. Mapa jest podstawowym produktem procesu EARM i opisuje w postaci graficznej tę transformację w kategoriach celów biznesowych i roli IT w ich realizacji (ang. Know-why), cech architektury korporacyjnej (ang. Know-what) i metod realizacji tych cech (ang. Know-how) wraz z powiązaniami i zależnościami.

Grzechem pierworodnym IT jest zmuszanie biznesu do rozumienia zagadnień technicznych informatyki. Efekt takich działań może być dwojaki: albo pogłębia się niezrozumienie obu stron i wspólne planowanie jest niemożliwe, albo – co gorsze – biznes przestanie uważać za potrzebne komunikowanie celów biznesowych, a zacznie mówić o kolumnach tabel w schematach baz danych lub trybach przesyłania komunikatów. Tak, czy inaczej, tragedia.

Skuteczność komunikacji między biznesem a IT opiera się kompromisie między takim poziomem szczegółów, przy którym znacznie biznesowe jest jeszcze do uchwycenia, ale przy którym IT już „wyczuwa” zagadnienie.

Dobór metafor określających punkty kontrolne planu powinien pozwalać na prowadzenie dialogu z biznesem bez konieczności ustalania sposobu realizacji – powinien opierać się na definicji cech środowiska informatycznego (ang. Enterprise Architecture Capabilities), nie zaś na opisie poszczególnych funkcji systemów informatycznych. Wybór systemu informatycznego implementującego całość lub cześć wymaganej cechy oraz sposobu implementacji nie są w większości przypadków zagadnieniami strategicznymi.

Wiele przedsiębiorstw cierpi z powodu błędnych metod planowania opierających się na sekwencji działań i produktów, np. zarząd firmy ogłasza cele strategiczne, biznes buduje plany biznesowe, a później IT robi co może, aby te plany wspierać. Po drodze następują zakłócenia komunikacji, intencje mylne, a związek działań IT z pierwotnymi celami strategicznymi jest – w najlepszym wypadku – częściowy.

Jeśli prowadzenie działań niezwiązanych ze strategią organizacji jest marnowaniem czasu i kapitału to podstawowymi problemami, z jakimi trzeba sobie poradzić jest brak obecności IT na każdym z etapów planowania strategicznego oraz niemożność oceny wsparcia IT dla obecnej strategii firmy. Skoro ma sprostać tak ważnym wyzwaniom, IT musi aktywnie uczestniczyć w każdym z etapów planowania strategicznego firmy.

Praktyka pokazuje, że strategie organizacji zwykle nie bardzo nadają się do bezpośredniego wykorzystania, więc efektem obecności IT w procesie planowania strategicznego powinna być lista strategicznych intencji wykorzystania IT – w postaci dającej się tłumaczyć na cechy środowiska informatycznego. Intencje powinny wynikać ze stawianych celów strategicznych i pozwalać na uszeregowanie według ich wagi dla realizacji strategii firmy.

Najczęstszymi przyczynami wątpliwej zgodności działań IT z celami strategicznymi firmy są niechęć do ponownego ponoszenia wysiłku planowania oraz brak komunikacji zmian w założeniach. Skoro okoliczności zmieniły się tak, że realizacja zaplanowanych wcześniej działań staje się bezcelowa, to należy jak najszybciej zmienić plan tak, aby odpowiadał nowym warunkom. W rzeczywistości większości przedsiębiorstw tak się jednak nie dzieje.

Budowanie komunikacji w oparciu o wcześniej opisane koncepcje, np. strategiczne intencje wykorzystania IT czy cechy środowiska informatycznego i ich wiązanie w wizualnej postaci mapy daje możliwość aktualizacji planów wtedy, gdy okoliczności tego wymagają. Jednocześnie, bazując na tych koncepcjach koncepcjach, pracochłonność wprowadzania zmian w planie strategicznym maleje do poziomu akceptowanego, a sam plan ma szanse na realizację – powstaje na tyle szybko, że może służyć celom dla których powstał.

Nie popadając w przesadę można powiedzieć, że zdolność adaptacji staje się podstawą dla nowoczesnych praktyk zarządzania. Wierzę głęboko, że ten trend będzie się umacniał, a metoda planowania strategicznego IT posiadająca cechy takie, jakie posiada EARM będzie podstawą dla sukcesu CIO w organizacji. Trzeba jednak pamiętać, że architektura korporacyjna przestaje być wyłączną domeną CIO i staje się przedmiotem wspólnych decyzji IT i biznesu.