CRM - pamiętać, o co naprawdę chodzi

Celem wdrożenia systemu CRM jest zadowolenie klientów, czyż nie? Otóż nie do końca. Biznes jest biznesem i CRM, jak każda inwestycja, musi się zwrócić – mówi Maciej Zachara, dyrektor marketingu Qumak-Sekom – a nadrzędnym celem wszystkich działań biznesowych jest przynoszenie zysku. Zadowolenie klienta jest zatem tylko środkiem do uzyskania przewagi w rynkowej walce. Jak ten biznesowy cel osiągnąć i jak ustrzec się przed porażką? Próba odpowiedzi w obszernym wywiadzie dla „Marketingu przy Kawie”.

Jak Pan ocenia stan rynku CRM w Polsce? Czy procent udanych wdrożeń jest teraz większy niż w pionierskich czasach, 10 lat temu?

Zasadniczy problem polega na tym, że właściwie nie ma w Polsce przyzwoitych badań rynkowych na ten temat. Znane mi są tylko dwa przypadki, kiedy próbowano ocenić stan rynku rozwiązań CRM-owych w Polsce. Pierwsze badanie, robione przez firmę Process4E, w której udzielał się Maciej Stanusch, odbyło się w 2002 roku i było jedynym, które starało się jakoś usystematyzować informacje.
    
Pod koniec 2006 roku przeprowadziło takie badanie biuro DiS, tyle że najbardziej atrakcyjnym fragmentem powstałego raportu jest raczej charakterystyka dostępnych na rynku rozwiązań niż rzeczywista ocena tegoż rynku. Dlatego wszelkie odpowiedzi na pytania: ile jest wdrożeń, ile z nich się powiodło i tak dalej – pochodzą głównie z badań Gartnera i innych, które są robione poza granicami naszego kraju.

Dlaczego? Nie było na nie w Polsce popytu?

Wie Pan, rynek aplikacji biznesowych w Polsce istnieje w zasadzie od połowy lat 90. Oczywiście były wcześniej jakieś próby, a sami zajmujemy się tym od 1994 roku. Wtedy pojawili się pierwsi poważni klienci, ale dotyczyło to głównie programów związanych z księgowością, a więc w jakimś sensie prostych, obejmujących dobrze zdefiniowany fragment firmy. Potem zaczęły pojawiać się systemy ERP.

Zupełnie inaczej było na Zachodzie. To, co nazywamy MRP 2, powstawało w USA w latach 50. i 60, wówczas jeszcze nie jako systemy informatyczne, ale jako metoda wyliczania zapotrzebowania na kalkulatorach. Następnie pojawiły się komputery, co pozwalało myśleć o wprowadzaniu danych w miejscu ich powstawania. Sieci rozproszone to na Zachodzie lata 80., a u nas przynajmniej dekada później. Poza tym w krótkim okresie doszło w Polsce do skomasowania ogromnej ilości rozwiązań opisywanych kolejnymi akronimami. Te skróty były nie do końca jasne dla wszystkich.

Czyli w bardzo krótkim czasie musieliśmy wprowadzić coś, co w USA i Europie Zachodniej powstawało przez wiele lat. Jakie były tego skutki?

Przede wszystkim mylenie środków z celem. Bo celem nadrzędnym wszystkich działań biznesowych jest jednak przynoszenie zysku. Nie jest nim ani zadowolenie klientów, ani pracowników. Oczywiście jest to spore uproszczenie, bo zadowolony pracownik lepiej pracuje, a zadowolony klient więcej kupuje, pojawia się też kwestia CSR i tak dalej… Ale w rzeczywistości chodzi o dobro firmy. Biznes jest biznesem i CRM jest inwestycją, która, jak każda, powinna się zwrócić.

Tymczasem pewien bawarski uniwersytet przeprowadził chyba w 2001 roku badania wśród dużych firm niemieckojęzycznych, które wprowadziły jakieś rozwiązania klientocentryczne. Jednym z punktów ankiety było pytanie o motywy podjęcia takiej decyzji.

Co zaskakujące, biznesowe aspekty – dotyczące zwiększenia zysków – pojawiały się dopiero na piątym, szóstym miejscu. Te podane na pierwszych miejscach miały charakter opisowy i wyjątkowo mało konkretny – chodziło głównie o to, aby „klienci byli bardziej zadowoleni” i tak dalej. W Polsce byłoby pod tym względem jeszcze gorzej.

W takim razie co przede wszystkim powinny zrozumieć firmy, które planują zakup systemu CRM?

Że nie jest to system, a raczej pewna metoda. Jeżeli firma uważa, że w obszarze relacji z klientami ma sporo do zrobienia i jest tu miejsce na walkę konkurencyjną, taka inwestycja jest uzasadniona. Ale przede wszystkim trzeba postawić sobie cel biznesowy. Jeżeli go nie mamy, to w zasadzie nie jest to już inwestycja, a jedynie koszt. Fundujemy sobie system, który jest, ale nic z tego w rzeczywistości nie wynika.

Sam system CRM nie stanowi jeszcze żadnej przewagi konkurencyjnej. Przewagę konkurencyjną zapewnia odpowiednie wykorzystanie właściwie dobranego systemu – i wcale nie oznacza to, że musi to być koniecznie system bardzo skomplikowany. Jeśli moim celem jest wbicie gwoździa, to kupuję młotek. Mogę też kupić koparkę, ale po co?

Zdarza się, że firmy kupują takie „systemy – koparki”?

Oczywiście, i tu też leży przyczyna częstego niezadowolenia z CRM-u. Ludziom wydawało się, że jest to technologia, która sama zadziała. Oczywiście podchwytywały to firmy software’owe i zarzucały rynek swoimi produktami. Niektórzy je kupowali, część nie bardzo wiedziała, po co.

Poza tym, jak wynika ze wspomnianego raportu z 2006 roku, w Polsce dostępnych jest około 100 produktów, o których twierdzi się, że są rozwiązaniami CRM-owymi. Tymczasem 80% z nich trudno w ogóle nazwać systemami CRM. One mogą przynosić firmom określone korzyści, ale nie są to rozwiązania CRM-owe, tylko na przykład „pudełkowe” aplikacje do wspomagania sprzedaży.

No właśnie, głównym celem wdrożenia CRM-u jest, jak Pan mówił, zwiększenie zysków. Ale nie uciekniemy od tego, że pośrednio uzyskuje się to poprzez poprawienie relacji z klientem.

Tak, dzięki CRM-owi klient ma być dobrze traktowany wszędzie i przez każdego w firmie: począwszy od recepcjonistki odbierającej telefony, a na prezesie skończywszy. Nie chodzi o to, aby wszystkich klientów traktować tak samo, ale też by potrafić wyodrębnić tych najważniejszych. CRM służy do segmentacji klientów i wielu bardzo podstawowych marketingowych działań, które w świecie tak zmiennej gospodarki są szalenie istotne.

Musimy patrzeć na naszą firmę oczami klienta, nie możemy na nią spoglądać jedynie od środka. Musimy znać wiarygodną ocenę tego, co robimy. Jeżeli nie potrafimy tego osiągnąć, wcześniej czy później będziemy mieli problem, chyba że jesteśmy monopolistami.

Pozorna łatwość, z jaką samo wprowadzenie CRM-u miało rozwiązać te problemy, spowodowała, że w pewnym momencie można było nawet zaobserwować modę na CRM.

Moda była, ale na technologię, a nie filozofię. Była to jedna z przyczyn może nie porażki, ale mniejszego zainteresowania CRM-em, niż można było oczekiwać. Dziś jest odwrotnie – CRM stał się wręcz niemodnym hasłem. Wielu specjalistów od marketingu i obsługi klienta ucieka od tego terminu, bo trochę się zdewaluował. Główną jednak przyczyną jest to, że w praktyce CRM definiowano jako „system informatyczny”. Jest to zasadniczy błąd – system informatyczny jest tylko narzędziem. Zaraz wyjaśnię, dlaczego tak uważam.

System służący do obsługi transakcji biznesowych, magazynów, księgowości, sprzedaży, faktur jest jakoś weryfikowalny i relatywnie prosty. Albo jest faktura w systemie, albo jej nie ma, albo coś sprzedaliśmy, albo nie. Wszelkie niezgodności stosunkowo łatwo jest sprawdzić.

CRM służy natomiast do gromadzenia i analizy danych, jak je nazywam, „słowno-muzycznych”: miękkich, które niekoniecznie da się przerobić na liczby. Weryfikacja tego, czy handlowiec wpisał dane i czy wpisał je prawdziwe, a nie zmyślone, jest właściwie prawie niemożliwa. Sukces zależy więc od zrozumienia przez całą organizację sensu tego wszystkiego.

To, że system CRM to nie tylko technologia, wie już dzisiaj chyba każdy.

System CRM to jest technologia, natomiast CRM jako Customer Relationship Management to trzy rzeczy: po pierwsze – klienci, po drugie – relacje, a po trzecie – zarządzanie. Najczęściej traktuje się CRM jako narzędzie dla działu handlowego. Z tego powodu często project managerem CRM-u staje się dyrektor handlowy. A on po prostu nie ma na to czasu! O wiele lepiej wdraża się takie rozwiązania w przedsiębiorstwach świadczących usługi (na przykład o charakterze serwisowym). W tych firmach od dawna wiadomo, że współpraca daje efekty i rzeczywiście potrafią one używać takiego narzędzia, jak CRM.

Natomiast handlowcy zawsze byli wychowywani – i myślę, że jest tak nadal – na wolnych strzelców. Ich wartość rynkowa polega na tym, co mają w głowach. Jest więc jasne, że nie chcą raczej dzielić się swoimi informacjami. Ogromnie ważny jest zatem wewnętrzny marketing projektów CRM-owych. Musi być to priorytet zarządu, dopasowany do strategii firmy. Jeżeli priorytetem nie jest wcale dbałość o jakość klientów, tylko, powiedzmy, budowa nowej fabryki, to pomysł zakupienia w tym samym czasie systemu CRM jest kompletnie nie na miejscu.

Ma on sens wtedy, gdy po namyśle stwierdzimy, że właśnie inwestycja w tym obszarze może nam przynieść na przykład 25% wzrostu sprzedaży, bo wielu klientów odchodziło, ponieważ nie kontaktowaliśmy się z nimi i nie wiedzieliśmy, czego chcą. Musi to być decyzja świadoma, a nie uleganie modzie.

A jak wybrać coś dla siebie?

Oferta przyzwoitych narzędzi CRM-owych jest całkiem spora. Trzeba wybrać taką, która jest najbliższa naszym potrzebom. Tak, aby jak najmniej w zakupionym systemie zmieniać. Nawet w dwóch identycznych firmach ten sam system CRM może wyglądać nieco inaczej, bo każdy prowadzący firmę ma nieco inny pomysł na relacje z klientem – albo powinien mieć, jeżeli naprawdę chce się na rynku wyróżnić.

Wdrożenie klasycznego systemu ERP jest nieco uniformizujące. Są to, mówiąc umownie, najlepsze praktyki procesów biznesowych wpisane w pewne szablony. Oczywiście można je modyfikować, ale chodzi właśnie o to, aby jak najlepiej obsłużyć te procesy dość standardowo.

Natomiast w przypadku CRM-u ważny jest indywidualny pomysł. Jak przyciągnąć klientów, jak zdobyć tych, których naprawdę chcę? Duży klient wcale nie musi przynosić dużych zysków, czasem jest wręcz przeciwnie. A walka o lojalność nie polega na obniżaniu ceny.

Spotkałem się z opinią, że o polskiego klienta nie trzeba było walczyć inaczej niż ceną, dlatego CRM często po prostu nie był potrzebny.

Rzeczywiście, o ile relacje B2B nie odbiegają wiele od standardów światowych, o tyle przeciętny klient detaliczny w Polsce ma wciąż małe wymagania. Pamiętam rozmowy z firmami zajmującymi się dystrybucją i produkcją kosmetyków z Zachodu, które budowały w Polsce swoje sieci. Najpierw rozmawialiśmy o CRM-ie, a potem okazywało się, że potrzebne jest im jedynie narzędzie do kontrolowania handlowców.

Często inwestycja w CRM po prostu się nie opłaca, bo przeciętny polski klient wciąż kieruje się ceną. Pojęcie marki w Polsce jest dość abstrakcyjne, może powoli rodzi się w jakichś obszarach, ale kiedy obok siebie stoją dwa różowe proszki, to dla klienta najtańszy jest najlepszy. Potencjalny lojalny klient musi mieć nieco większe oczekiwania. CRM dosyć słabo funkcjonuje na rynku B2C. Być może telekomy mają coś takiego, ale pozostaje też pytanie, czy jest to faktycznie CRM.

Ciekawe, na ile nieudane wdrożenia są akurat polskim problemem…

Na pewno nie jest to tylko polski problem. Raporty sprzed lat o wprowadzaniu CRM-u na Zachodzie mówią o 40% nieudanych wdrożeń, czasem nawet o 60%... Niestety nie znam metodyki badań, dzięki którym uzyskano takie wyniki. Firmy realizujące takie badania tych metod nie zdradzą, bo jest to ich tajemnica zawodowa, a poza tym same mogą wątpić w ich rzetelność. Czy badania statystyczne przeprowadzone na próbie 50 firm mają jakiekolwiek znaczenie? Poza tym bardzo wiele firm w ogóle nie przyznaje się, że wdraża CRM. CRM wprowadzamy dla zysku, a nie po to, aby się chwalić konkurencji, jak to osiągnęliśmy.

Jakie są według Pana podstawowe warunki udanego wdrożenia systemu?

Chęć zmiany. Jeżeli nie chcemy zmienić naszej firmy, to wprowadzenie CRM-u na pewno się nie uda. Całą firmę musimy otworzyć na klienta; po pierwsze musi on mieć dostęp do istotnych informacji. Proszę spojrzeć na firmowe strony internetowe: niejednokrotnie zawierają nieaktualne dane i są kompletnie nieciekawe.

Co z tego, że np. bank zaimplementuje CRM, skoro panience w okienku klient nadal będzie zdecydowanie przeszkadzał? Tutaj żaden system nie pomoże. Trzeba zmienić mentalność personelu i kulturę firmy. Wszyscy pracownicy muszą zrozumieć, że ich pensję tak naprawdę płaci klient. To wymaga pewnego przemodelowania firmy, chyba że uważamy, że system CRM ma być tylko zwykłą bazą klientów.

CRM ma służyć do gromadzenia informacji, które nie są liczbowe, te zaś niełatwo poddają się obróbce, nazwijmy to, cyfrowej. Jeżeli chcemy, żeby sam system rozumiał informacje i mógł je wykorzystać – przeprowadzał analizy, grupował klientów o podobnych cechach i tak dalej, trzeba to wszystko wcześniej zdefiniować. Jeżeli nie potrafimy tego zrobić, informacje te będą równie przydatne, jak segregatory na półkach.

Dokonanie segmentacji i zdefiniowanie kategorii wymaga dużej pracy marketingowej. Z drugiej strony nie można doprowadzić do sytuacji, w której handlowiec powie – „Mam sprzedawać, czy wypełniać tabelki?”. Trzeba go przekonać, że jeśli raz dobrze wprowadzi dane, to później nie będzie ich musiał szukać. Metodą nakazową można zrobić wiele, ale CRM dotyczy „miękkiego obszaru”, więc weryfikacja prawdziwości danych jest dużo trudniejsza i musi opierać się na tym, że wszyscy wierzą w sens tej pracy.

Mówiliśmy o mitach i błędach, ale przecież mamy nie 1998, a 2008 rok. Było już sporo czasu na naukę.

No tak, ale w wielu firmach nie ma nawet porządnych systemów transakcyjnych. Przedsiębiorstwa najczęściej nie są na to przygotowane. Poza tym edukatorem rynku jest dostawca, co też jest problemem. Nawet jeśli dostawca jest uczciwy i mówi prawdę, nigdy nie ma się do niego pełnego zaufania.

W dziewięciu na dziesięć przypadków, kiedy firma twierdzi, że chce wprowadzić CRM, po dokładnym zbadaniu sytuacji należałoby powiedzieć: „Zróbcie to, to i to – i spotkamy się za rok”. Bardzo często odbiorca oczekuje nie tylko tego, że ktoś sprzeda mu taki produkt, ale także że wytłumaczy, po co mu to w ogóle potrzebne! W tej sytuacji dostawca wciska kontrahentowi to, czym dysponuje, bo wie, że jeśli nie on – zrobi to konkurencja. W ten sposób powstaje błędne koło.

Wiele razy dostawaliśmy zapytania w stylu: „Proszę o ofertę na zintegrowany system informatyczny”, bez żadnej specyfikacji! A nawet jeśli ktoś zadał sobie trud zdefiniowania swoich wymagań, to często po pół roku prezentacji i wybierania i tak kończyło się na najtańszym produkcie.

Ale przecież teoretycznie zajmują się tym profesjonaliści, którzy powinni mieć świadomość większości zagadnień, o których tu mówimy!

Menedżerowie często tej wiedzy nie mają, bo i skąd ją mają mieć? Po kilkunastu latach jakieś kadry już się wykształciły, ale jeżeli każda uczelnia ma kierunek lub specjalizację „zarządzanie i marketing”, to jaki może być ich poziom?  Skąd niby wzięli się specjaliści, którzy w tych szkołach uczą? Mieliśmy 50 lat gospodarki komunistycznej, co z pewnością nie sprzyjało rozwojowi wiedzy o zarządzaniu firmą. I oto nagle mamy setki uczonych, specjalistów od zarządzania. Nikogo nie chcę obrażać, ale to jest po prostu niemożliwe.

Zakończymy jednak bardziej optymistycznie, mam nadzieję. Jak ocenia Pan potencjał i perspektywy rozwoju rynku CRM?

W Polsce nigdy nie pojawił się prawdziwy boom na CRM, na który tak wszyscy czekaliśmy. Ale pewien poziom rynku będzie istniał zawsze, bo będzie przybywać firm, które będą chciały się modernizować. Staliśmy się częścią rynku unijnego i większa konkurencja też musi powodować jakieś działania strategiczne.

Trzeba pamiętać, że inwestycja w CRM nie zwróci się po tygodniu, tylko po kilku latach. Instytut Gartnera przeprowadził badania na temat zwrotu z inwestycji w CRM. Wynikało z nich, że CRM naprawdę się opłaca: zwrot następuje nie później niż po półtora roku, a średnia nadwyżka sięga 50%.

Jeśli wdrożenie się powiedzie, co wcale nie jest takie oczywiste, bo z tego co Pan mówi – porażki zdarzają się nadal i nie są wcale takie rzadkie.

Zdarzają się i zazwyczaj mówi się wtedy, że odpowiada za nie firma wdrażająca. Oczywiście może się tak zdarzyć, ale na podstawie własnych doświadczeń mogę powiedzieć, że w dziewięciu przypadkach na dziesięć wina leży po stronie odbiorcy. Tak naprawdę to on wdraża CRM, a firma zewnętrzna ma mu tylko pomóc. Jeśli więc on nie wie, po co to robi, nikt mu nie pomoże. Kilka razy zresztą wycofaliśmy się z projektu, bo po prostu nie miało to sensu.

Jeszcze jedna sprawa – w polskich firmach, nawet dużych, zarząd wciąż często 90% czasu poświęca na prace operacyjne. Czyli zajmuje się załatwianiem ważnych bieżących spraw i nie ma czasu na myślenie strategiczne. A wdrożenie CRM ma tego typu charakter. Zarząd musi mieć czas, aby określić, jak firma ma wyglądać za pięć lat. Bez takich pytań trudno przeprowadzać inwestycje, które mają szansę przynieść zwrot nie wcześniej niż po kilku latach.

Źródło: www.marketing-news.pl
Autor: Tomasz Gregorczyk