Nie taki CRM straszny jak go malują

Działy te charakteryzują się dużą samodzielnością oraz tym, że są miejscem generowania indywidualności, a co za tym idzie szybkich karier pracowników. Duże współzawodnictwo wzmaga obawy przed pojawieniem się sposobu na usystematyzowanie i opisanie zjawisk zachodzących w czasie kontaktów z klientem. Strach przed ograniczeniem kreatywności i samodzielności jest podstawą do obchodzenia jak najszerszym kręgiem systemów CRM. Pojawiają się więc pytania: czy CRM jest końcem kreatywnego handlowca lub marketingowca? Czy ujęcie w ramy tego, co wyróżniało naszą firmę na rynku jest bezpiecznym posunięciem?

Najwięcej obaw pojawia się w dziale handlowym. Osoby pracujące w sprzedaży są postrzegane jako indywidualiści, wolni strzelcy, wyposażeni w szósty zmysł przekonywania. Są to najbardziej tajemniczy pracownicy firmy. Ta tajemniczość wynika z wielu czynników. Pierwszym jest obawa przed wykryciem błędu, o który jest bardzo łatwo w kontakcie z innym człowiekiem (klientem). Innym jest popularny system wynagradzania prowizyjnego, przy niskich pensjach podstawowych. Handlowiec skrycie trzyma w tajemnicy sposoby efektywnej sprzedaży. Następnym jest moda na tworzenie sztucznego współzawodnictwa wewnątrz firmy. Taka sytuacja, jak w sporcie, pozwala być mistrzem góra przez dwa sezony. Te i inne zjawiska powodują, że perspektywa wdrożenia systemu CRM w dziale handlowym wywołuje gęsią skórkę na ciele nie jednego handlowca.

Ja handlowiec...

Jeden z przedstawicieli handlowych dużej firmy przed wdrożeniem systemu CRM był orędownikiem przerwania wdrożenia. System miał narzucić mu nowy styl pracy, który wymagał od niego wpisywania wielu danych do systemu, zajmując mu tym samym dużo więcej czasu. Firma oferuje drogie dobro inwestycyjne, więc proces sprzedażowy jest długi i oparty najczęściej na nawiązanych relacjach służbowo-prywatnych. W tych procesach handlowiec prowadzący był osobą prawie niezastąpioną. Pozbawiając go tego atutu ustawiono go w nowej, mniej interesującej pozycji w strukturze sił i zależności w firmie.

Poprawnie przeprowadzone wdrożenie zmieniło jego pogląd na ten temat. Poniżej przedstawię zestawienie prac, jakie wykonywał w zakresie dziesięciu klientów w ciągu jednego tygodnia, przed i po implementacji CRM.

Z powyższych wyliczeń wynika, że opisywany handlowiec poświęcał średnio na obsługę jednego klienta mniej o prawie 3 godziny miesięcznie. Tak więc można stwierdzić, że poprawnie przeprowadzone wdrożenie CRM nie zwiększyło obciążenia czasowego handlowca. Jego praca nabrała innego wymiaru. Handlowiec stał się faktycznym łącznikiem firmy z klientem. Informacje zbierane w trakcie jego kontaktów zostały wprowadzone do wspólnej bazy danych. Z danych tych skorzystał dział marketingu przygotowując coraz lepiej przedpole dla następnych działań sprzedawcy. Szybki dostęp do informacji o działaniach marketingowych pozwoliło na momentalne dopasowanie do nich czynności handlowych. Budująca się baza danych o klientach po jakimś czasie oferowała przedstawicielowi handlowemu szerszy zakres informacji o doświadczeniach innych handlowców. To pozwoliło na bardziej efektywną pracę i lepsze zarobki. Strach przed zdradzeniem informacji o przyczynach jego sukcesu został wyeliminowany dzięki świadomości tego, że w sytuacji możliwych niepowodzeń CRM daje możliwość analizy wszystkich czynników, które wpłynęły na porażkę, dając szerszy obraz zjawiska. Reasumując, dotychczasowy styl pracy opisywanego handlowca nie zmienił się diametralnie, zauważalna zmiana jakości jego pracy jest widoczna dopiero w świetle całego przedsiębiorstwa.

Ja Manager Sprzedaży...

W kręgach kierowniczych w tejże firmie nie było jako takich oporów przed wdrożeniem CRM. Kadra zarządcza dobrze zdawała sobie sprawę z zalet sprzęgnięcia wszystkich handlowców w jeden organizm. Szybka informacja o stanie sprzedaży i prognozy oparte na wymiernych i aktualnych danych od klienta, podzielona względem struktury organizacyjnej działu były niezbitym dowodem na trafność podjęcia decyzji o wdrożeniu CRM. Poprawił się aspekt zarządzania siłami handlowymi. Umożliwienie szczegółowej analizy działań poszczególnych handlowców pozwoliło na trafną alokacje ich sił do bardziej odpowiednich typów sprzedaży, typów produktów czy rodzajów klienta. Na tym poziomie wystąpiła widoczna oszczędność czasu przeznaczanego na planowanie i kontrolę działań pracowników. Wzrósł zakres i intensywność raportów dla zarządu. Zmniejszyła się rola informacyjna spotkań działu handlowego pozwalając skupić się zarządzającym w większym stopniu na dbaniu o morale zespołu i unikaniu nieporozumień.

Wdrożenie systemu CRM są na pewno wyzwaniem dla każdej firmy. Proces implementacji będzie czasem prawdy. Nie każde wdrożenie będzie przebiegało tak sprawnie jak w opisywanym przypadku. Wiele osób nie będzie w stanie przystosować się do nowych warunków i wymagań. Podobny proces przebyliśmy w latach 90-tych, gdy rozpoczynaliśmy komputeryzacje naszych przedsiębiorstw. Wiele osób nie było w stanie przezwyciężyć strachu i niechęci do "komputera". Zjawisko to jednak wpłynęło w dłuższym okresie pozytywnie na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Uszczuplenie i odmłodzenie działów administracji oraz finansów alokowało zasoby w stronę działów sprzedaży, marketingu i obsługi klienta. To pozwoliło na mocniejsze oddziaływanie ofertą przedsiębiorstwa na rynek. Dziś systemy ERP czy MRP II są w większości firm rzeczą jak najbardziej naturalną. Podobny stan w krótkim czasie osiągną systemy klasy CRM, o ile nie poddamy się głosom demagogów rynkowych szukających łatwego rozgłosu. Jesteśmy skazani na CRM tak samo jak na takie zjawiska jak Konkurencja czy Internet.

Źródło: SI-CONSULTING
Autor: Adam Piętera - dyrektor marketingu w SI Consulting