Dlaczego analizy sprzedażowe zawodzą? 3 powody

Katgoria: CRM / Utworzono: 26 luty 2015

SalesForce

Większość firm osiągających sukcesy rynkowe korzysta z analiz sprzedaży, by mieć jeszcze lepszą kontrolę i by móc przewidywać przyszłe wyniki. W praktyce jednak, nawet szczegółowe raporty najczęściej nie dostarczają wiedzy o tym, jak można usprawnić sprzedaż i codzienną pracę. Firma Salesforce wyjaśnia, dlaczego tak się dzieje w erze informacji i wskazuje sposoby wykorzystywania analityki do optymalizacji sprzedaży.

REKLAMA

Zacznijmy od definicji. Według globalnej firmy badawczej, SiriusDecision, analizy sprzedaży „umożliwiają skuteczniejsze podejmowanie decyzji opartych na faktach, a liderzy sprzedaży powinni wykorzystywać je dla wsparcia własnego osądu i doświadczenia”. Analizy dają wgląd w to, jak przebiegają procesy, co się dzieje na poszczególnych etapach sprzedaży. Skutecznie odpowiadają na pytania typu co, kiedy? Nie odpowiadają jednak na ważniejsze pytania: jak i dlaczego? Analizy sprzedażowe nie wyjaśniają, dlaczego niektóre transakcje są zamykane szybciej niż inne. Nie wskazują odpowiedzi na pytania, jak można skrócić cykl sprzedaży, czy dlaczego niektórzy przedstawiciele handlowi wykazują większą od innych skuteczność zawierania umów.

Zdaniem Salesforce oto trzy typowe powody, dla których analityka sprzedaży bywa zawodna:

1. Analizy mierzą niewłaściwe kwestie Większość firm korzysta z analiz, aby mierzyć skuteczność sprzedaży.

Problem polega na myleniu skuteczności procesu sprzedaży z wydajnością sił sprzedażowych. Firmy śledzą proces np. czas trwania cyklu sprzedaży, liczbę telefonów i maili, które następnie skutkują spotkaniami itp. Analizy nie odzwierciedlają jednak tego, na ile efektywni są ludzie, którzy realizują sprzedaż. Aby analityka sprzedaży była istotnym wsparciem dla kierownictwa, firmy powinny włączyć do niej nowe miary efektywności. Oto kilka przykładów:

które z informacji, materiałów i narzędzi wspierających sprzedaż mają na kolejnych jej etapach wpływ, a które nie mają wpływu na sukces,
kompetencje przedstawiciela handlowego na różnych etapach cyklu sprzedaży, umiejętności utrzymywania z klientem właściwej komunikacji,
biegłość przedstawiciela handlowego w dzieleniu się właściwymi informacjami z różnymi typami klientów, znajomość oferty, kompetencje komunikacyjne.

Praca nad efektywnością sił sprzedażowych w większości przypadków zaczyna się od analizy, na ile właściwie przedstawiciele firmy zachowują się w konkretnych sytuacjach sprzedażowych. To z kolei oznacza, że firmy powinny mieć wypracowaną umiejętność badania tego obszaru: sprawdzania w jaki sposób, kiedy i jak często konkretna osoba z obszaru sprzedaży przekazuje klientom odpowiednie dla danej sytuacji informacje.

2. Przyczyny korzystania z analiz są niejednorodne w całej organizacji

W obszarze sprzedaży analizy są zazwyczaj wsparciem dla tygodniowych i miesięcznych spotkań i pomagają przedstawić postępy poszczególnych osób i zespołów w określonym horyzoncie czasowym. Kłopot polega na tym, że o ile analizy takie mogą mieć duże znaczenie dla poszczególnych zespołów czy osób odpowiedzialnych za sprzedaż, nie mają już tak wielkiego znaczenia dla całej organizacji. To z kolei tłumaczy, dlaczego organizacjom trudno jest wprowadzać i wdrażać pożądane zmiany zachowań i praktyk. Jeżeli po przedstawieniu raportów i ich przedyskutowaniu cała organizacja nie będzie działać w kierunku poprawy efektywności sprzedaży, to w każdym kolejnym tygodniu i miesiącu firma będzie jedynie powielać schemat spotkań. Poprawa będzie możliwa w wybranych punktach, a nie w całym obszarze.

3. Analizy prowadzą tylko do miejsca, w którym już jesteśmy

Większość analiz sprzedażowych bazuje na lejku sprzedaży, prognozach i przeliczeniach zdarzeń z procesu sprzedażowego. W efekcie raporty pokazują głównie, jak daleko zaszliśmy do tej pory. Trudno na podstawie wyłącznie takich danych formułować plan rozwoju. Lejek sprzedaży i prognozy są dobre do przewidywania, kiedy dojdzie do transakcji i ile będzie ona warta. Ale co z planowaniem budowania przewagi konkurencyjnej, rozwoju i doskonalenia sił sprzedaży oraz drogą do celów strategicznych? Do tego potrzebny jest wgląd w praktyki, by wiedzieć, które z nich powinno się powtarzać, a które należy zmienić lub wyeliminować. Jedynym sposobem na to jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: dlaczego?

Efektywna sprzedaż wymaga znalezienia sposobu na dodanie do analizy procesów sprzedażowych śledzenia wyników interakcji potencjalnych klientów z firmą – czyli jej przedstawicielami i treściami, którymi dzieli się na kolejnych etapach sprzedaży. Połączenie tych dwóch analiz pozwala odkryć,co w sprzedaży jest istotne i dlaczego działa. Widząc jak potencjalni klienci reagują w konkretnych sytuacjach, można skuteczniej prognozować rezultaty i jednocześnie zarządzać praktykami w procesie sprzedażowym.

Od analiz sprzedaży często oczekuje się, że staną się podstawą podejmowania decyzji, co w praktyce jest tożsame z nadzieją na rozwiązanie konkretnych problemów organizacyjnych. Jednak typowe analizy sprzedażowe nie sięgają wystarczająco głęboko do lejka sprzedażowego, by móc w sposób odpowiedzialny wspierać takie decyzje. Często widać jedynie część obrazu lub obraz ten rysuje się w dwóch barwach, bez odcieni szarości. Udzielanie odpowiedzi na pytania jak i dlaczego otwiera firmie drogę do realnej poprawy procesów i praktyk sprzedażowych.

Źródło: Salesforce

Najnowsze wiadomości

Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes

W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.

Czytaj całość

PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems

PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.

Czytaj całość

SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF

SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.

Czytaj całość

Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.

Czytaj całość

Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością

Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP

Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.

Czytaj całość

SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP

Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.

Czytaj całość

Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)

Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.

Czytaj całość

Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników

Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.

Czytaj całość

Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej

Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".

Czytaj całość