Równolegle podejmowano próby wdrażania wewnętrznych norm jakościowych, które miały podnieść wydajność pracy. Środkiem do osiągnięcia postawionych celów były masowo wdrażane systemy finansowo-księgowe, produkcyjne i logistyczne. I jak to często bywa w obliczu rewolucji, słabsza część uczestników rynkowej rozgrywki upadła, a ci, którzy przetrwali, naturalnie wysunęli się na pozycję liderów. Szybko okazało się jednak, że to nie był koniec selekcji. Konkurencja przyjmowała coraz surowsze oblicze i nad zwycięzcami pierwszej bitwy wciąż wisiało widmo klęski. Wówczas należało podjąć kolejne kroki, które miały ostatecznie zadecydować o tym, kto przetrwa na rynku.

Ciepło…

Tak jak i cały biznes, również segment CRM podlega pewnej cykliczności zachowań. Skoro przeprowadzone analizy jasno pokazały, że konkurowanie poprzez ciągły wzrost produkcji przy jednoczesnym cięciu kosztów daje tyle co nic, nastąpił zwrot w kierunku filozofii stosowanych już w przeszłości, czyli ku klientowi. Uznano go za podstawę nowoczesnego kapitalizmu, której należy się zainteresowanie i w tej filozofii upatrywano źródeł zysku. Rozpoczęto bardzo wnikliwie analizować potrzeby konsumentów, kategoryzować rodzaje pragnień i pracować nad zwiększeniem poziomu satysfakcji z nabywanych towarów i usług. Dla przedsiębiorców było to równoznaczne z kolosalnie większymi wydatkami na badania i diametralną zmianą profilu zarządzania firmą. Skąd tak duży zwrot w filozofii prowadzenia biznesu? Wraz z restrukturyzacją firm (in minus w stosunku do zaniedbanego nabywcy) nastąpiły też zmiany w mentalności i zachowaniu klientów. Skoro przedsiębiorców pochłonęły wewnętrzne procesy w firmach, nabywcy byli zdani na siebie i na własną rękę zasięgali wiedzy na temat kupowanych towarów i usług. Jako że działali w prywatnym interesie, starali się, aby zdobywane informacje były jak najwartościowsze i kompletne. Coraz lepiej wyedukowany konsument stawał się jednocześnie bardziej wymagający, zaczął więc wymuszać na firmach lepszą jakość obsługi i szybki dostęp do informacji. Firmy zrozumiały wówczas, że nie produkt czy usługa, a zadowolony klient jest źródłem zysków. Odtąd to nabywca dyktował warunki i jeśli poczuł, że przedsiębiorca nie jest wystarczająco mocno zaangażowany w kontakt z nim – odchodził nie dokonując zakupu.

Cieplej…

Ostatnie dziesięciolecia pokazują, że era bezcennego klienta trwa. Zamiast zwiększania udziałów w rynku, walczy się przede wszystkim o utrzymanie dotychczasowych nabywców. A wynika to z bardzo prostego rachunku: zdobycie nowego klienta może stanowić nawet pięciokrotność kosztów utrzymania aktualnego. Wychodząc naprzeciw zaawansowanym potrzebom komunikacyjnym, na rynku zaczęły pojawiać się narzędzia informatyczne, służące do zarządzania rozwiniętymi relacjami z konsumentem. Na początku były to proste, jednostanowiskowe aplikacje typu contact management. Składały się najczęściej z kalendarza oraz nieskomplikowanej bazy danych, pozwalających na przetwarzanie i analizę informacji dotyczących klientów. Aplikacje rozwijały się w produkty oferowane m.in. jako call reporting system (kontakty telefoniczne), sales management system (sprzedaż), territory management system (sprzedaż w terenie), sales team automation (automatyzacja sprzedaży), których wspólnym mianownikiem była możliwość wymiany danych na linii zarządzający sprzedażą-pracownicy sprzedaży. Zatem główną zaletą tych systemów było zarządzanie pracą przedstawicieli handlowych i raportowanie postępów, czyli nic innego jak sprawowanie kontroli. Nie ma się co oszukiwać - korzyści wynikające z użytkowania takiego systemu były raczej jednostronne. Z informacji korzystał co najwyżej szef sprzedaży.

I jest!

Później sprawa potoczyła się błyskawicznie. W Stanach Zjednoczonych zaczęły rozwijać się narzędzia SFA (Sales Force Automation). Systemy tego typu były dopełnieniem wcześniejszych braków - posiadały pełną funkcjonalność, umożliwiającą zintegrowanie wszystkich działań składających się na zarządzanie sprzedażą i obsługą klienta. Pozwalały więc uzyskać za pomocą jednej aplikacji te same efekty, które dotychczas wymagały korzystania z kilku różnych systemów. Jednak nadal skupiały się na kwestiach sprzedaży. Owszem, klient był ważny, ale nadal nie najważniejszy. W latach 90. pojawiły się dodatkowe moduły przeznaczone do interakcyjnej wymiany i zarządzania danymi w relacji sprzedawca-klient. Tak światło dzienne ujrzały systemy klasy CRM (Customer Relationship Management), skupiające filozofię organizacji na pogłębianiu więzi z klientem i uprawianie marketingu relacji. Odtąd przedsiębiorcy podchodzili indywidualnie do każdego nabywcy, dawali mu do zrozumienia, że jest jednostką, a nie uczestnikiem bliżej nieokreślonego tłumu klientów. Dzięki temu raz pozyskani klienci pozostawali w nieprzerwanym kontakcie z firmą - współpraca miała charakter długofalowy, a nie jednorazowy. Za pośrednictwem systemów informatycznych, zwiększano długoterminową wartość rynkową firmy, poprzez maksymalne wykorzystywanie potencjału leżącego w więzi łączącej przedsiębiorstwo z jego wiernymi klientami.

Źródło: www.more7.pl