Controlling w służbie produkcji

 

To BI or not to BI? Wdrażać system Business Intelligence czy wycisnąć soki z systemu ERP? A może pozostać przy dotychczasowym rozwiązaniu, które przecież w mniejszym lub większym stopniu, ale jednak się sprawdza? Ten hamletowski dylemat bardzo bliski jest dzisiaj firmom produkcyjnym, bo nawet w stabilnych branżach widać, że odbiorcy produktów stali się bardziej wymagający i preferują dziś dostawców, którzy posiadają narzędzia minimalizujące ryzyka współpracy. Tymczasem z badań, które firma BPSC przeprowadziła na grupie 180 decydentów w dużych i średnich firmach produkcyjnych wynika, że mimo iż 67% badanych posiada systemy ERP, to niemal połowa z nich ma ograniczoną funkcjonalność. Aż 47% firm przyznało się do tego, że wciąż planuje produkcję w arkuszu kalkulacyjnym.

System wczesnego ostrzegania

Controlling również jest domeną Excela – nawet w tych firmach, które system ERP posiadają. Jest to o tyle zastanawiające, że najważniejszym zadaniem controllingu w obszarze produkcji jest wsparcie realizacji długookresowego celu przedsiębiorstwa. Choć wydaje się to „oczywistą oczywistością”, to diabeł – jak zwykle – tkwi w szczegółach. W krótkich okresach czasu controlling powinien monitorować różne wskaźniki, takie jak: koszty, produktywność, jakość, stan produkcji i zapasów, cykl produkcyjny czy terminy dostaw oraz alarmować kierowników produkcji lub inne odpowiedzialne osoby w przypadku przekroczenia wyznaczonych norm. Powinien stale dążyć do identyfikacji, analizy i eliminacji wąskich gardeł, które utrudniają osiąganie zysków. Tyle definicji. W praktyce bywa z tym różnie, bo realizacja stawianych sobie celów jest bardzo utrudniona bez systemu IT. Dodatkowo, działy wspomagające procesy decyzyjne w firmie, pozbawione narzędzi a zobligowane do generowania szeregu raportów, tracą cenny czas na przygotowanie zestawień, zamiast przeznaczyć go na analizę wyników i wskazanie obszarów wymagających wprowadzenia działań zapobiegawczych czy korygujących.

Nie bez powodu w tej chwili można zaobserwować w przemyśle proces wymiany zintegrowanych systemów informatycznych wdrożonych kilka czy kilkanaście lat temu. Wówczas te rozwiązania utożsamiane były przede wszystkim z narzędziami dla szefów produkcji, od pewnego czasu postrzega się je także jako narzędzie controllingowe dla zarządu, pozwalające precyzyjnie identyfikować „wąskie gardła” w całym przedsiębiorstwie, przewidywać trendy i skoncentrować się poszukiwaniu wyniku.

Kilka lat temu jedna z firm produkcyjnych wdrożyła system ERP tylko po to, by wesprzeć zarządzanie informacją zarządczą oraz controllingową w 4 spółkach grupy. Efekty są więcej niż zadowalające. Udało się m.in. nie tylko uzyskać planowany wynik firm z dokładnością do miesięcy, zestawić planowany wynik firmy wraz z realizacją, możliwe stało się przygotowanie budżetu kosztów wraz z realizacją z dokładnością do centr kosztowych a także analizowanie planowanych i zrealizowanych wpływów oraz wydatków według preliminarza. System ERP pozwolił także na przygotowanie wyniku dla działu serwisu z dodatkowymi przychodami nie rejestrowanymi na fakturach i stał się narzędziem do wczesnego ostrzegania – na poziomie wprowadzania zapotrzebowania pracownicy firmy otrzymują informację czy środki na realizację tego zapotrzebowania są dostępne w budżecie danego działu. Wypracowane mechanizmy oraz zbiory danych stanowią podstawę do wykonywania wszelkich analiz stanowiących źródło wiedzy do podejmowania decyzji przez zarząd spółki.

Jaka produkcja, taki moduł

Przedsiębiorstwa świadome swoich potrzeb controllingowych, podejmując decyzję o informatyzacji, często zadają sobie pytanie czy system ERP będzie w stanie dostarczyć wymaganych informacji, zwłaszcza, że te dostarczane są niekiedy także ze źródeł zewnętrznych – czy konieczne będzie jednak wdrożenie bardziej zaawansowanego systemu Business Intelligence. Odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna, choć nie brakuje przykładów dużych firm, dla których ERP jako narzędzie controllingowe jest rozwiązaniem w zupełności wystarczającym.

Potrzeba informacji o charakterze analitycznym i prognozującym, które mogą stać się podstawą oceny stanu przedsiębiorstwa, we wszystkich aspektach jego działalności, jest niezaprzeczalna i to niezależnie od wielkości, czy charakteru przedsiębiorstwa produkcyjnego. Choć każde przedsiębiorstwo potrzebuje informacji zarządczych oraz controllingowych, to dla każdego z nich wymagany jest inny zakres i rodzaj tych informacji. Można powiedzieć więcej, dla każdego przedsiębiorstwa dobór tych informacji powinien być ściśle powiązany z jego strategią działania i nakreślonymi celami do osiągnięcia.

Można wyróżnić zestaw informacji zarządczych i controllingowych, które powinny być cechą wspólną dla wszystkich przedsiębiorstw. To analizy finansowe, tworzenie i kontrola budżetów, analizy sprzedaży, analizy zapasów czy analizy HR. Ważnym elementem korzystania z tego rodzaju informacji jest też sposób w jaki są one dostępne i w jaki sposób mogą być „drążone”. Istotne są tutaj możliwości raportowania z możliwością „drill down”, wykorzystania tabeli przestawnych, budowania raportów „w każdej chwili”, budowania współczynników alertowych, czy tworzenia analiz „co, jeśli”. W erze upraszczania interfejsu użytkownika, system powinien pozwalać na tworzenie informacji dedykowanych dla użytkownika, umożliwiać precyzyjne zarządzanie uprawnieniami do danych, a także graficznie prezentować informacje.

Dla wielu przedsiębiorstw powyższe założenia mogą być spełnione poprzez sprawne i zaawansowane wykorzystanie funkcjonalności systemu ERP. Problemem jest zazwyczaj wykreowanie, przez służby odpowiedzialne za przygotowanie tych informacji w przedsiębiorstwie, odpowiedniego zestawu informacji tak, aby były one użyteczne dla zarządu. Drugim elementem istotnym dla takiej kreacji jest dobre przygotowanie, przez konsultanta wdrażającego system ERP, właściwych funkcjonalności systemu i sprawnego posługiwania się nimi przez użytkowników. Na etapie wdrożenia systemu ERP służby odpowiedzialne za przygotowanie danych zarządczych lub controllingowych powinny posiadać jasny przekaz ze strony zarządu, jakie informacje niezbędne są do podjęcia decyzji na najwyższym szczeblu zarządzania. Tworzenie polityki wspomagania decyzji zarządu dopiero na etapie wdrożenia systemu ERP może być mało skuteczne. To najczęściej spotykana sytuacja, kiedy brak takiej polityki prowadzi do decyzji o zakupie kolejnego narzędzia informatycznego, które ma pomóc przygotować odpowiedni zestaw informacji controllingowych i zarządczych.

W poszukiwaniu wyższej rentowności

To, że ERP może być narzędziem w zupełności wystarczającym do potrzeb controllingowych, dobrze ilustruje przykład Kopalni Soli w Wieliczce. Dla większości osób to po prostu ciekawy obiekt turystyczny, odwiedzany co roku przez ponad 1 mln miłośników historii i estetycznych wrażeń. W rzeczywistości Kopalnia Soli w Wieliczce to duże, dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwo zatrudniające ponad 700 osób, prowadzące równocześnie działalność zabezpieczającą wyrobiska górnicze, uzdrowiskową, eventową, hotelową i gastronomiczną. Nad całością czuwa zintegrowany system informatyczny, który pomaga zwiększać rentowność kopalni i dba o prawidłową realizację zamówień, rozliczeń i usług.

Wdrożony kilka lat temu system Impuls EVO stanowi rdzeń zarządzania finansami firmy. Na podstawie dokumentów źródłowych i dekretów księgowych pozwala tworzyć wielowymiarowe analizy. System nie tylko bardzo dokładnie ewidencjonuje czas pracy kilkuset górników, ale też dostarcza informacji dla hurtowni danych i pozwala prowadzić rozbudowaną rachunkowość zarządczą. Integruje kartotekę kontrahentów, towarów, a cała księgowość prowadzona jest w oparciu o jednolity plan kont. Istotne jest to, że Impuls EVO pozwala wprowadzać każdą informację – np. dotyczącą sprzedaży biletu – mającą wpływ na wynik przedsiębiorstwa. Dzięki temu możliwe jest zbieranie i analizowanie danych pod kątem słabych i mocnych stron prowadzonej działalności. W oparciu o informacje zawarte w systemie wiadomo np. ile osób ma pracować w danym punkcie sprzedaży w określonym czasie. Kopalnia na bieżąco identyfikuje obszary działalności o najniższych i najwyższych przychodach w danych okresie.

Nasze zarządzanie finansami oparte na Impulsie polega na szukaniu wyniku. Szukamy działalności, która generuje najlepszy efekt finansowy, analizujemy z czego bierze się wynik, jak zmienia się w czasie, co wpływa na jego zmianę. Dzięki temu wiemy co robić, by poprawiać wyniki finansowe. Identyfikujemy problemy i szukamy marży. – tłumaczy Łukasz Gębala, Kierownik Działu Controllingu.

Można zaryzykować tezę, że BI i controlling staje się jednym z kluczowych elementów nowoczesnych systemów ERP. Dlaczego? Ponieważ głównym czynnikiem decydującym o wynikach firmy jest obecnie natychmiastowa umiejętność dostosowywania się do potrzeb rynku. Mogłoby się wydawać, że wystarczy być czujnym i monitorować to, co się na nim dzieje, jednak w kontekście przedsiębiorstw produkcyjnych, zwłaszcza tych posiadających długie i skomplikowane cykle produkcji, brak odpowiednich narzędzi może być przyczyną utraty klientów i sporych strat finansowych.

Co jeśli…?

Oczywiście nierzadko zdarza się, że potrzeby informacyjne zarządów są tak wysublimowane, że dostępne funkcjonalności systemów ERP nie są wystarczające (dotyczy to zwłaszcza bardzo dużych przedsiębiorstw, przetwarzających bardzo dużą ilość danych). W takiej sytuacji niezbędne są narzędzia, które wyposażone są w mechanizmy pozwalające analizować dane niezależnie od systemu ERP, wykorzystując zaawansowane funkcje o cechach hurtowni danych. Zastosowanie takiego narzędzia powinno być zawsze poprzedzone analizą, czy przedsiębiorstwo jest przygotowane do używania tak zaawansowanego rozwiązania a zwłaszcza czy została zdefiniowana polityka informacyjna dla zarządu i służb controllingowych. Stworzenie hurtowni danych, gromadzącej dane z różnych źródeł, nie jest zadaniem prostym i jednorazowym. Tworzenie hurtowni danych to proces, na który składają się przede wszystkim: przygotowanie i ciągłe rozwijanie projektu bazy danych. Projektant hurtowni musi zadbać o spójność (integralność) gromadzonych danych oraz wydajność udostępniania informacji; te dwie cechy są podstawą powodzenia wdrożenia hurtowni danych. Na poziomie projektu bazy danych cechy te przekładają się na prawidłowo zaprojektowane agregaty (kostki danych) oraz struktury danych detalicznych (faktów). Prawidłowo skonstruowana hurtownia danych to dodatkowo możliwość analizy trendów, zależności, drążenia danych (data mining) itd.

Hurtownia danych w większości przypadków będzie bazować na danych z bazy transakcyjnej ERP, kluczowe więc jest, by jeszcze przed wdrożeniem projektu hurtowni danych w sposób precyzyjny określić najważniejsze priorytety informacyjne zarządu i kadry kierowniczej.

Autor: Sławomir Kuźniak - Dyrektor ds. Zarządzania Produktem, BPSC SA
Źródło: www.bpsc.com.pl