Jak zarządzanie zmianą decyduje o sukcesie transformacji ERP i AI?

Katgoria: IT SOLUTIONS / Utworzono: 29 listopad 2025

POLECAMY

Jak zarządzanie zmianą decyduje o sukcesie transformacji ERP i AI?

Zarządzanie zmianą decyduje dziś o tym, czy transformacja ERP lub wdrożenie AI przyniesie realną wartość, czy skończy się głośną porażką i stratami jak w przypadku wielu wielomilionowych projektów SAP czy innych systemów. Transformacje cyfrowe w obszarze ERP i AI to już nie tylko projekty technologiczne – to test dojrzałości organizacji w radzeniu sobie ze zmianą. Firmy zmagają się jednocześnie z inwestycjami w infrastrukturę AI, modernizacją ERP, podejściem composable i presją na szybkie efekty biznesowe.

REKLAMA

Silnie widać trzy wątki: presję na wykorzystanie AI, trudne migracje do nowych platform ERP (np. S/4HANA) oraz narastające ryzyko vendor lock-in w chmurze. Wszystkie trzy mają wspólny mianownik – ich sukces nie zależy tylko od jakości kodu, ale od tego, jak dobrze organizacja przygotuje ludzi, procesy i kulturę na zmianę.

Poniżej przyglądamy się roli zarządzania zmianą w tym nowym krajobrazie: od lekcji z nieudanych wdrożeń, przez scenariusze „ERP-first” i „AI-first”, aż po praktyczne filary zarządzania zmianą organizacyjną na 2026 i dalej.

Zmiana technologii to zawsze zmiana organizacji

W klasycznych wdrożeniach ERP główna narracja była prosta: „nowy system, nowe procesy, lepsza kontrola”. Dzisiejsze projekty dotykają jednak dużo głębiej, bo uderzają w tożsamość zawodową pracowników:

AI przejmuje nie tylko rutynowe zadania, ale wchodzi w obszar analizy, rekomendacji, a nawet decyzji,
platformy i composable ERP zmieniają sposób, w jaki ludzie w ogóle „widzą” systemy – zamiast jednego monolitu mają zestaw współdziałających komponentów,
chmura i hyperscalers (Microsoft, AWS i inni) przenoszą część kontroli na zewnątrz organizacji.

Opór wobec AI jest przy tym wyraźnie większy niż przy tradycyjnych wdrożeniach ERP. Powód jest prosty: system finansowo-księgowy czy logistyczny rzadko kwestionował sens istnienia roli. AI – już tak. Nawet jeśli w dłuższym horyzoncie netto przyniesie więcej wartości, w krótkim okresie wywołuje u ludzi niepewność: „czy moja praca będzie wyglądała tak samo?”, „czy w ogóle będę potrzebny?”.

Zarządzanie zmianą musi więc dziś wprost adresować nie tylko pytanie „jak będziemy pracować?”, ale też „kim będziemy w tej nowej rzeczywistości?”.

Lekcje z nieudanych wdrożeń: gdy brak zarządzania zmianą organizacyjną kosztuje setki milionów

Dobrym przykładem jest międzynarodowa firma z branży medycznej wdrażająca SAP S/4HANA z dużym integratorem.

Założenia na starcie były bardzo ambitne:

roczne oszczędności rzędu 100–200 mln USD (m.in. poprzez optymalizację zapasów),
budowa nowego, globalnie spójnego modelu operacyjnego,
lepsza baza pod dalsze wykorzystanie analityki i AI.

Rzeczywistość po go-live okazała się odwrotna:

spadek przychodów o ok. 1–1,5% rocznie, co przy tej skali przełożyło się na dziesiątki milionów USD utraconego biznesu,
problemy z wysyłkami, opóźnienia dostaw, utrata części zamówień i udziałów rynkowych,
istotne tąpnięcie wartości rynkowej spółki i wymiana części najwyższego kierownictwa.

Z perspektywy zarządzania zmianą organizacyjną kluczowe nie było to, jaki system wybrano, tylko jak prowadzono projekt:

brak pełnej kontroli nad partnerem – integrator de facto „prowadził” projekt, organizacja bardziej reagowała niż sterowała,
istotne turbulencje organizacyjne w tle (zmiany w zarządzie, równoległe inicjatywy strategiczne),
go-live w krytycznym momencie kalendarza (długi weekend), gdy dostępność kluczowych osób była ograniczona,
nadmierne skupienie na technologii i obiecanych funkcjach, przy niedoszacowaniu wpływu na ludzi i procesy operacyjne.

To ilustracja typowego mechanizmu: gdy zarządzanie zmianą organizacyjną jest traktowane jako „miękki dodatek”, ryzyko biznesowe rośnie wykładniczo – i często materializuje się dokładnie w momencie, gdy organizacja jest najbardziej wrażliwa (go-live, peak sezon, zmiana władz).

ERP-first, AI-first czy composable? Rola zarządzania zmianą organizacyjną w wyborze ścieżki

Najpierw uporządkujmy ERP, potem dołóżmy AI”

Jednym z przykładów może być producent żywności, który najpierw zrealizował kilkuletnią modernizację ERP, a dopiero na tym fundamencie zaczął szerzej używać AI – do predykcyjnego planowania, prognoz popytu, inteligentnego harmonogramowania produkcji.

Z punktu widzenia zarządzania zmianą organizacyjną takie podejście ma sens, jeśli:

od początku komunikujemy, że ERP to fundament, nie meta – czyli po go-live nie następuje powrót do „business as usual”,
planujemy wielofazową zmianę ról i kompetencji – najpierw praca z nowym systemem, później stopniowe przesuwanie odpowiedzialności na AI tam, gdzie ma to sens,
budujemy w zespołach świadomość, że czysta i spójna baza danych nie jest „fanaberią IT”, ale warunkiem działania przyszłych modeli analitycznych i agentów.

Bez takiego przygotowania organizacji ryzykujemy, że po modernizacji ERP zabraknie już energii i zaufania, by pójść dalej w kierunku AI.

„AI-first na istniejących systemach”

Drugi coraz częstszy scenariusz to firmy, które odkładają pełną wymianę ERP, a zamiast tego szukają wartości w AI działającej na bazie istniejących systemów (SAP ECC, Oracle EBS i inne).

Z punktu widzenia zmiany:

ludzie nie dostają „nowego systemu”, więc naturalnie bagatelizują skalę transformacji – a przecież ich codzienna praca się zmieni,
AI zaczyna ingerować w proceses, które są głęboko osadzone w nawykach – każdy błąd algorytmu będzie przypisywany nie tyle złym danym, ile samej idei „sztucznej inteligencji”,
łatwo wpaść w pułapkę „eksperymentów” bez strategii: wiele POC-ów, mało realnej adopcji w core’owych procesach.

Tutaj zarządzanie zmianą organizacyjną powinno zadbać o dwie rzeczy: jasny wybór priorytetowych use case’ów(zamiast rozpraszania się) oraz uczciwą rozmowę z zespołami o tym, jak AI zmieni ich rolę – mimo że „system główny” się nie zmienia.

Composable ERP i platformy – nowy frontend dla pracownika

Coraz większą rolę odgrywa także podejście composable ERP i platform danych, w którym ERP staje się silnikiem transakcyjnym, a codziennym środowiskiem pracy jest platforma, portal lub interfejs AI, scalający dane z wielu systemów.

Konsekwencje dla zarządzania zmianą organizacyjną:

trzeba tłumaczyć nie jeden system, ale całą układankę – przy czym pracownik widzi tylko wierzchnią warstwę (portal, asystent AI, kokpity),
rośnie waga kompetencji pracy z danymi i zaufania do źródeł informacji – jeśli jedno z podłączonych źródeł jest „brudne”, podważa zaufanie do całego rozwiązania,
organizacja musi świadomie zdecydować, które decyzje oddaje platformie/AI, a które zawsze pozostają po stronie człowieka – i jak to komunikować.

Zarządzanie zmianą organizacyjną w modelu composable to w dużej mierze projektowanie nowego sposobu myślenia o systemach: nie jako o pojedynczej aplikacji, ale o ekosystemie, którego granic pracownik nie widzi, ale którego konsekwencje odczuwa.

Chmura, vendor lock-in i koszty – zmiana z perspektywy całej organizacji

Wielu dostawców oprogramowania intensywnie buduje dziś vendor lock-in, szczególnie w modelu chmurowym. W praktyce oznacza to m.in.:

zamiast jednorazowego, dużego zakupu infrastruktury i licencji „na własność” firma przechodzi na stałe opłaty abonamentowe za usługę w chmurze – jednorazowe wydatki inwestycyjne (CAPEX) zamieniają się w bieżące koszty operacyjne (OPEX), a całkowity koszt w horyzoncie 5–10 lat jest trudniejszy do przewidzenia,
ryzyko wzrostu cen subskrypcji o 10–20% rocznie – co przy dużej bazie użytkowników przekłada się na milionowe kwoty,
możliwość ograniczenia dostępu do usług w przypadku sporów kontraktowych czy opóźnień płatności.

Zarządzanie zmianą organizacyjną nie zastąpi negocjacji prawno-biznesowych, ale ma istotną rolę:

informować zarząd o organizacyjnych skutkach pełnego uzależnienia się od jednego vendora (np. trudność wyjścia, potrzeba nowych kompetencji, zmiana modeli pracy),
przygotować pracowników na nowe wymagania dotyczące bezpieczeństwa, zgodności i dyscypliny procesowej,
wspierać budowę świadomości, że „przejście do chmury” to nie tylko migracja danych, ale trwała zmiana sposobu funkcjonowania IT i biznesu.

Praktyczne filary zarządzania zmianą organizacyjną w transformacjach ERP/AI

Podsumowując wnioski z obserwowanych wdrożeń i trendów, rola zarządzania zmianą organizacyjną w najbliższych latach opiera się na kilku filarach:

Cel przed narzędziem
Klarowna odpowiedź „po co to robimy?”, zanim zapadnie decyzja „co kupujemy i jak wdrażamy”. Bez biznesowego „dlaczego” technologia szybko zaczyna żyć własnym życiem.
Diagnoza wpływu na role, nie tylko na procesy
Potrzebne są nie tylko swimlane’y procesów, ale mapy: jakie czynności znikają, które się pojawiają, gdzie wchodzą algorytmy, a gdzie rośnie odpowiedzialność człowieka.
Silny sponsoring i governance
Organizacja musi prowadzić integratorów i vendorów, a nie odwrotnie. To firma powinna sterować zakresem, tempem zmiany i priorytetami – inaczej projekt zamienia się w maszynę do generowania change orderów.
Średni szczebel jako kluczowy nośnik zmiany
Menedżerowie liniowi powinni być nie tylko odbiorcami komunikatów, ale współautorami docelowego modelu pracy. To oni tłumaczą strategię na codzienne decyzje operacyjne.
Iteracyjna adaptacja zamiast jednorazowego „big bang”
Go-live to punkt przegięcia, za którym dopiero zaczyna się prawdziwa praca z adopcją i optymalizacją. Kolejne fale zmian powinny być zaplanowane, a nie „robione przy okazji”.
Mierzenie adopcji, nie tylko harmonogramu i budżetu
Sukces to nie tylko „uruchomiliśmy moduły na czas”, ale: korzystanie z funkcji, jakość danych, wykorzystanie raportów/AI w decyzjach, spójność pracy z nowym modelem operacyjnym.

FAQ – najczęstsze pytania o rolę zarządzania zmianą organizacyjną w transformacjach ERP/AI

Jak duży musi być projekt, żeby opłacało się inwestować w formalne zarządzanie zmianą organizacyjną?

Próg nie wynika z liczby użytkowników, ale z głębokości ingerencji w sposób pracy i strukturę odpowiedzialności.
Nawet średniej wielkości projekt AI na istniejących systemach potrafi mocno zmienić proces decyzyjny czy rozkład obowiązków – i wtedy brak zarządzania zmianą organizacyjną generuje większe koszty niż sensowny, proporcjonalny program wsparcia zmiany.

Czy można najpierw „zrobić ERP”, a dopiero później pomyśleć o zarządzaniu zmianą przy AI?

Teoretycznie tak, ale ERP już sam w sobie jest bardzo dużą zmianą – jeżeli ludzie „ledwo przeżyją” go-live, opór wobec kolejnej fali (AI) będzie ogromny.
Rozsądniej jest od początku myśleć o transformacji jako o kilku etapach jednej historii i budować spójny program zarządzania zmianą organizacyjną, który obejmuje zarówno modernizację core’owych systemów, jak i późniejsze wykorzystanie AI.

Jak rozmawiać z pracownikami o ryzyku utraty pracy przez AI?

Unikanie tematu tylko zwiększa lęk i rodzi plotki. Dużo lepiej jest uczciwie pokazać, gdzie AI zastąpi manualne czynności, a gdzie otwiera przestrzeń na nowe zadania, analizę czy nadzór nad algorytmami. Kluczowe jest jednocześnie zaproponowanie ścieżek rozwoju kompetencji – tak, by ludzie widzieli dla siebie miejsce w nowym modelu, a nie czuli się z góry skreśleni przez technologię.

Co jest ważniejsze: „twarde” aspekty projektu (budżet, harmonogram, zakres) czy zarządzanie zmianą organizacyjną?

To elementy współzależne – bez dobrego zarządzania zmianą organizacyjną budżet i harmonogram są czysto teoretyczne, bo opór i chaos organizacyjny zjadają założone rezerwy. Doświadczenie wielu projektów pokazuje, że niedoszacowanie części „ludzkiej” jest jedną z głównych przyczyn przekroczeń budżetu i spadku wartości biznesowej wdrożeń – niezależnie od tego, jak dobre rozwiązania technologiczne zostały wybrane.

Najnowsze wiadomości

Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes

W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.

Czytaj całość

PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems

PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.

Czytaj całość

SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF

SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.

Czytaj całość

Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.

Czytaj całość

Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością

Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP

Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.

Czytaj całość

SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP

Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.

Czytaj całość

Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)

Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.

Czytaj całość

Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników

Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.

Czytaj całość

Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej

Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".

Czytaj całość