Cyfrowa autonomia w praktyce: nowy mandat CIO od rady nadzorczej

Katgoria: IT SOLUTIONS / Utworzono: 26 listopad 2025

W raporcie McKinsey suwerenność technologiczna jest opisana jako zdolność do rozwijania i kontrolowania kluczowych technologii w sposób zgodny z interesem danego państwa lub regionu. Dla CIO oznacza to bardzo konkretne wyzwanie: jak ułożyć architekturę IT tak, aby zachować kontrolę nad danymi, infrastrukturą i rozwiązaniami AI, a jednocześnie nie zamykać się na innowacje, które płyną z globalnych ekosystemów.

REKLAMA

Z badania przeprowadzonego wśród europejskich CIO wynika, że kwestie suwerenności cyfrowej i autonomii technologicznej stały się jednym z głównych kryteriów wyboru infrastruktury, często ważniejszym niż sama efektywność kosztowa. CIO nie jest więc już tylko „szefem IT”, ale architektem autonomii cyfrowej organizacji, działającym pod silną presją geopolityki, regulacji i oczekiwań rady nadzorczej.

Czego oczekują dziś rady nadzorcze i zarządy od CIO

Rozmowa o cyfrowej autonomii zaczyna się na poziomie zarządu i rady nadzorczej. Z perspektywy tych organów CIO ma dziś dostarczyć cztery rzeczy:

Zgodność z regulacjami – jasne odpowiedzi na pytania: gdzie są przechowywane dane, kto może mieć do nich dostęp, jak wykorzystywane są dane klientów i dane do trenowania modeli AI.
Odporność operacyjną – ciągłość działania systemów krytycznych, możliwość przeniesienia danych do innych regionów lub środowisk, możliwość aktualizacji i utrzymania platform nawet w warunkach napięć geopolitycznych.
Tempo innowacji – brak zgody na fałszywy wybór „albo bezpiecznie i zgodnie z prawem, albo innowacyjnie”. Zarząd oczekuje jednocześnie bezpieczeństwa i nowych możliwości biznesowych.
Kontrolę ekonomiczną – przewidywalność kosztów usług chmurowych, zrozumienie ryzyka „podatku wyjścia” od danych, świadomość, jak zmiany regulacyjne mogą wpłynąć na TCO rozwiązań.

Co istotne, z badań wynika, że organizacje jeszcze niekorzystające z chmury publicznej wskazują bezpieczeństwo i kontrolę jako główną barierę wejścia, a organizacje już mocno oparte na chmurze wymieniają bezpieczeństwo danych i koszty jako barierę dalszej adopcji. CIO musi więc jednocześnie bronić istniejącej ekspozycji na chmurę i pokazywać ścieżkę zwiększania autonomii.

Pięć głównych obszarów ryzyka nadmiernej zależności od globalnych platform

McKinsey porządkuje ryzyka wynikające z nadmiernej koncentracji na kilku globalnych dostawcach w pięć kategorii:

Złożoność regulacyjna
Coraz bardziej rozbieżne regulacje dotyczące ochrony i lokalizacji danych oraz przepisy o zasięgu eksterytorialnym powodują, że przestaje wystarczać proste założenie „region danych = jurysdykcja”. Dla zarządów to rosnące źródło niepewności prawnej.
Ryzyka techniczne i operacyjne
Zmiany geopolityczne czy decyzje regulatorów mogą pośrednio wpłynąć na ciągłość działania: dostępność regionów, możliwość modernizacji, gwarancje SLA. Technicznie działający dziś model może okazać się nieakceptowalny biznesowo za kilka lat.
Własność i kontrola nad danymi oraz IP
Państwa coraz częściej roszczą sobie prawa do „danych o znaczeniu strategicznym”, niezależnie od tego, gdzie fizycznie są przechowywane. Dotyczy to danych klientów, danych operacyjnych, a także danych wykorzystywanych do trenowania modeli AI i samych modeli.
Ekspozycja ekonomiczna
Sankcje, nowe podatki cyfrowe czy branżowe, a także zmiany modeli cenowych dostawców mogą radykalnie zmieniać opłacalność dotychczasowej architektury. CIO musi to brać pod uwagę w horyzoncie wieloletnim, a nie tylko w cyklu rocznego budżetu.
Ryzyko reputacyjne
Brak przejrzystej narracji „gdzie są nasze dane i kto może je zobaczyć” przekłada się na ryzyko utraty zaufania klientów, regulatorów i partnerów. W epoce rosnącej wrażliwości na temat suwerenności cyfrowej to już temat zarządczy, nie tylko prawniczy.

Autonomiczne rozwiązania z perspektywy CIO to takie, które wprost adresują te pięć kategorii ryzyka – w architekturze, kontraktach, procesach i modelu zarządzania.

Sześć strategicznych ścieżek budowy cyfrowej autonomii

W artykule McKinsey wskazano sześć uzupełniających się kierunków działania. Kluczowe jest to, że nie chodzi o jedno „właściwe” podejście, ale o dobór kombinacji pasującej do profilu ryzyka i ambicji danej organizacji.

Open source jako dźwignia autonomii

Pierwsza ścieżka to priorytetyzacja rozwiązań open source, szczególnie w stosach gen AI i rozwiązań agentowych. Daje to CIO:

większą kontrolę nad kodem i architekturą,
ograniczenie uzależnienia od pojedynczego dostawcy,
możliwość dostosowania modeli i agentów do wymogów bezpieczeństwa i prywatności.

W praktyce oznacza to budowanie stosów technologicznych opartych na otwartym kodzie tam, gdzie ma to sens – przy jednoczesnym korzystaniu z zarządzanych usług, jeśli wymagają tego zasoby i kompetencje zespołu.

Warunek sukcesu jest prosty: wewnętrzne kompetencje. Bez zespołu, który potrafi utrzymać i zabezpieczać otwarty stos technologiczny, open source może zwiększać ryzyka zamiast je redukować.

Wzmacnianie zabezpieczeń w istniejącym ekosystemie chmurowym

Druga strategia zakłada, że nie burzymy obecnej architektury, tylko ją „utwardzamy”. Obejmuje to m.in.:

wzmocnione zapisy kontraktowe i SLA z dostawcami,
szyfrowanie danych z lokalną kontrolą kluczy,
bardziej granularne modele dostępu,
korzystanie z rozwiązań chmurowych zaprojektowanych specjalnie pod wymogi suwerenności w danym regionie.

To podejście nie usuwa zależności od globalnych graczy, ale podnosi poziom kontroli i zgodności regulacyjnej, bez konieczności natychmiastowej zmiany platformy.

Wspólne przedsięwzięcia globalnych i lokalnych dostawców

Trzecia ścieżka to wspólne przedsięwzięcia (joint venture) globalnych i lokalnych dostawców. Lokalny partner zapewnia zgodność prawną i operacyjną na danym rynku, a globalny wnosi technologie i skalę.

Z punktu widzenia CIO takie konstrukcje umożliwiają:

lepsze dopasowanie do krajowych regulacji,
większą kontrolę nad tym, gdzie i jak przetwarzane są dane,
zachowanie dostępu do globalnych innowacji.

To nie usuwa całkowicie ryzyka związanego z jurysdykcją, ale równoważy je większą kontrolą operacyjną i przejrzystością.

Wykorzystanie lokalnych dostawców infrastruktury i usług

Czwarta strategia to świadome włączanie lokalnych dostawców infrastruktury, chmury i oprogramowania do krajobrazu IT.

Dla wielu stabilnych, transakcyjnych obciążeń obliczeniowych oferta lokalnych operatorów może być w pełni wystarczająca, a przy tym lepiej wpisywać się w wymogi lokalizacji danych i oczekiwania regulatorów.

Zarządzana przez CIO dywersyfikacja dostawców staje się tu narzędziem budowy autonomii: część systemów opiera się na globalnych platformach, część na dostawcach lokalnych, a część działa w infrastrukturze własnej.

Model hybrydowy z prywatną chmurą dla stabilnych obciążeń obliczeniowych

Piąta ścieżka odpowiada na obserwację, że wiele organizacji nie uzyskało spodziewanych korzyści ekonomicznych z pełnej migracji do chmury publicznej. Często przeniesiono aplikacje w modelu „lift and shift”, bez modernizacji i refaktoryzacji.

Remedium jest model hybrydowy:

stabilne, przewidywalne i często regulowane obciążenia obliczeniowe (systemy transakcyjne, sprawozdawczość dla regulatorów, część systemów finansowych) uruchamiane są w prywatnej chmurze lub we własnych centrach danych,
obciążenia wymagające elastycznego skalowania, eksperymentów i zaawansowanych usług AI pozostają w chmurze publicznej.

Taki model pozwala lepiej kontrolować koszty, ryzyko i zgodność, a jednocześnie utrzymać dostęp do innowacji.

Przenaszalne architektury dla krytycznych obciążeń

Szósta strategia zakłada projektowanie przenaszalnych architektur natywnie chmurowych, które umożliwiają relokację krytycznych obciążeń obliczeniowych między różnymi chmurami lub do środowiska własnego, gdy wymuszą to regulacje, koszty albo sytuacja polityczna.

Kluczowe cechy takiej architektury:

użycie standardowych technologii i interfejsów,
oddzielenie warstwy aplikacji od specyfiki konkretnego dostawcy,
świadome zaprojektowanie procesów migracji i odtwarzania.

To podejście jest kosztowniejsze, dlatego powinno być zarezerwowane dla systemów rzeczywiście krytycznych – takich, bez których organizacja nie jest w stanie funkcjonować.

Autonomiczne rozwiązania w praktyce CIO: gen AI, rozwiązania agentowe i architektura „na czas kryzysu”

Opisane wyżej strategie stanowią fundament wejścia w epokę rozwiązań agentowych AI – czyli środowisk, w których wiele procesów biznesowych realizują współpracujące ze sobą autonomiczne „agenci” AI, operujący na danych organizacji.

Z perspektywy CIO autonomiczne rozwiązania to:

spójny ekosystem technologiczny, a nie pojedyncza aplikacja,
połączenie globalnych platform, lokalnych dostawców i własnej infrastruktury,
jasny podział na obciążenia obliczeniowe zwykłe i krytyczne, dla których projektuje się przenaszalność i dodatkowe zabezpieczenia.

Kluczowe pojęcie, które warto wprowadzić na poziomie zarządczym, to „minimalnie zdolna do działania organizacja”– czyli minimalny zestaw procesów biznesowych i systemów IT, który musi działać, aby firma mogła nadal funkcjonować w czasie kryzysu. To właśnie dla tej warstwy projektuje się najwyższy poziom autonomii i odporności.

Jak CIO powinien rozmawiać z radą nadzorczą o autonomii cyfrowej

Brak decyzji w sprawie autonomii cyfrowej też jest decyzją – tyle że nieuświadomioną. Dlatego CIO powinien aktywnie wnieść ten temat na agendę rady nadzorczej i zarządu. Praktyczny schemat takiej rozmowy może wyglądać następująco:

Diagnoza ryzyka
Zmapowanie pięciu kategorii ryzyka (regulacyjne, techniczne, własność danych, ekonomiczne, reputacyjne) na konkretne systemy, dostawców i kraje/jurysdykcje, w których działa organizacja.
Definicja „minimalnie zdolnej do działania organizacji”
Wspólne z biznesem ustalenie, które procesy i systemy muszą działać w scenariuszu poważnych zakłóceń. Dopiero po takiej definicji można sensownie zdecydować, które obciążenia obliczeniowe muszą być przenaszalne, a które mogą pozostać ściślej związane z jednym dostawcą.
Mapa inicjatyw
Wybór i połączenie omawianych sześciu strategii (open source, wzmocnienie zabezpieczeń chmury, wspólne przedsięwzięcia, lokalni dostawcy, model hybrydowy, przenaszalne architektury) w konkretny program działania. Do każdego kierunku należy przygotować uzasadnienie biznesowe – nie tylko kosztowe, ale przede wszystkim ryzykowe.
Metryki i model zarządzania
Ustalenie wskaźników pokazujących postęp w budowaniu autonomii, np.:
- odsetek krytycznych systemów, dla których istnieje przygotowana ścieżka przeniesienia do innego środowiska,
- poziom dywersyfikacji dostawców,
- procent danych objętych jednoznaczną polityką lokalizacji.

Autonomia powinna być przedstawiona nie jako „drogi dodatek bezpieczeństwa”, ale jako warunek zdolności do ciągłej innowacji i skalowania biznesu w niepewnym otoczeniu.

Podsumowanie: autonomia jako przewaga strategiczna, nie ograniczenie

Z perspektywy rad nadzorczych i zarządów cyfrowa autonomia staje się jednym z głównych kryteriów oceny strategii technologicznej. To nie jest już niszowy temat specjalistów od infrastruktury, ale integralny element zarządzania ryzykiem i rozwojem biznesu.

Autonomiczne rozwiązania – rozumiane jako architektura, która pozwala zachować kontrolę nad kluczowymi technologiami, danymi i rozwiązaniami AI – wymagają od CIO:

świadomego zarządzania pięcioma typami ryzyka,
umiejętnego połączenia sześciu opisanych strategii,
prowadzenia z zarządem dojrzałej rozmowy o tym, gdzie organizacja musi zachować pełną kontrolę, a gdzie może zaakceptować większą zależność w zamian za szybkość i innowacyjność.

FAQ - Najczęściej zadawane pytania zarządów i CIO

Czy budowa autonomii cyfrowej oznacza odejście od chmury publicznej?

Nie. Autonomia cyfrowa nie oznacza powrotu do świata wyłącznie lokalnych serwerowni. Chodzi o przesunięcie profilu ryzyka, a nie o rezygnację z chmury. Krytyczne obciążenia obliczeniowe powinny być zaprojektowane tak, aby można je było przenieść do innego środowiska, natomiast mniej wrażliwe procesy nadal mogą korzystać z pełnej mocy usług chmurowych.

Jak zdecydować, które obciążenia obliczeniowe muszą być przenaszalne?

Punktem wyjścia jest definicja „minimalnie zdolnej do działania organizacji” – zestawu procesów i systemów, od których zależy istnienie firmy w sytuacji kryzysowej. To te systemy kwalifikują się do projektowania w modelu przenaszalnym (architektura natywnie chmurowa, standardowe interfejsy, jasny model danych). Dla pozostałych można zaakceptować większe przywiązanie do jednego dostawcy.

Jaką rolę w autonomii odgrywa open source?

Open source jest jedną z kluczowych dźwigni budowy autonomii, zwłaszcza w obszarze AI. Pozwala zwiększyć kontrolę nad stosami technologicznymi, ograniczyć uzależnienie od konkretnych dostawców i dopasować zabezpieczenia do wymogów regulatorów. Warunkiem jest jednak posiadanie odpowiednich kompetencji i modelu zarządzania – inaczej rośnie ryzyko związane z utrzymaniem i bezpieczeństwem.

Czy współpraca z lokalnymi dostawcami i wspólne przedsięwzięcia to tylko „kompromis polityczny”?

Nie. Współpraca z lokalnymi dostawcami oraz wspólne przedsięwzięcia globalnych i lokalnych firm to realne narzędzia zarządzania ryzykiem: pozwalają lepiej dopasować się do krajowych regulacji, zwiększyć przejrzystość i kontrolę nad danymi, a jednocześnie zachować dostęp do nowoczesnych technologii. Dobrze zaprojektowana strategia autonomii traktuje takie modele jako ważny element układanki, a nie jako wymuszony kompromis.

Najnowsze wiadomości

Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes

W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.

Czytaj całość

PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems

PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.

Czytaj całość

SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF

SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.

Czytaj całość

Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.

Czytaj całość

Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością

Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP

Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.

Czytaj całość

SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP

Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.

Czytaj całość

Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)

Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.

Czytaj całość

Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników

Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.

Czytaj całość

Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej

Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".

Czytaj całość