| REKLAMA |
 |
Aby stać się dla klienta naprawdę niezastąpionym partnerem IT, organizacja musi oprzeć współpracę na dojrzałym Delivery Management, który łączy kompetencje technologiczne, biznesowe i relacyjne – dokładnie tak, jak robi to Scalo w swoich projektach outsourcingowych.
Od „wykonawcy” do partnera: gdzie naprawdę powstaje przewaga
W świecie IT technologia, procesy rekrutacji do zespołów outsourcingowych i jakość kodu coraz częściej się wyrównują. Frameworki, narzędzia, pipeline’y CI/CD czy standardy bezpieczeństwa są dziś w dużej mierze „higieną”, a nie przewagą konkurencyjną. To, co zaczyna realnie różnicować dostawców, to sposób, w jaki dbają o doświadczenie klienta – jego spokój, poczucie zaopiekowania i biznesowy efekt końcowy, nie tylko „dowieziony backlog”.
Scalo buduje ten rodzaj przewagi przez świadome włączenie Delivery Managementu jako integralnej części modelu obsługi – nie jako „dodatku”, ale jako kluczowego elementu architektury współpracy . DM nie jest tu administratorem kontraktu, lecz opiekunem relacji i rozwoju biznesu klienta.
Przez niemal dwie dekady pracy w relacyjnym biznesie IT widać jasno jedną rzecz: sama wysoka jakość usługi nie wystarcza, by klient chciał wrócić. Trwałe zaufanie powstaje dopiero wtedy, gdy partner rozumie specyfikę organizacji, wspiera ją w trudnych momentach i potrafi zaproponować działania, które realnie przesuwają wskaźniki biznesowe. Tę rolę w Scalo spina właśnie Delivery Manager – łącznik pomiędzy światem technologii a strategią klienta.
Czym jest Delivery Management w praktyce
Delivery Management można w uproszczeniu traktować jako „system operacyjny” dla realizacji usług IT: zestaw procesów, interakcji i nawyków, które mają jeden cel – zadbać o doświadczenie klienta na każdym etapie współpracy. Obejmuje to jakość komunikacji, przejrzystość decyzji, efektywność działań oraz sposób, w jaki zespół reaguje na ryzyka i zmiany po stronie biznesu.
W modelu Scalo Delivery Manager jest jednocześnie:
- nadzorcą i „liderem operacyjnym” zespołu,
- twarzą usługi i ambasadorem firmy,
- doradcą klienta, który rozumie jego kontekst strategiczny .
To właśnie DM dba o to, by celem nie było wyłącznie zamykanie sprintów, ale realny sukces organizacji klienckiej. W praktyce oznacza to np. kwestionowanie działań, które są technicznie poprawne, ale biznesowo nieuzasadnione, proponowanie alternatywnych roadmap czy eskalowanie ryzyk zanim zaczną boleć.
Zachodnie standardy vs polska rzeczywistość
Na rynkach zachodnich Delivery Management jest standardem – klienci wręcz oczekują, że dostawca zapewni im nie tylko deweloperów, ale i „warstwę opieki” nad projektem. Firmy zagraniczne częściej myślą w kategoriach partnerstwa i długiego horyzontu: akceptują wyższe koszty początkowe związane z audytami, standaryzacją czy governance, wiedząc, że to minimalizuje chaos i ryzyko w dłuższej perspektywie.
Scalo wpisuje się w ten model, projektując Delivery Management jako nieodłączny element współpracy również dla klientów z Polski – niezależnie od tego, czy klient tego explicite oczekuje, czy jeszcze nie ma świadomości, jaką wartość może z tego uzyskać . To ważne, bo na rynku lokalnym dostawca jest wciąż zbyt często traktowany jak „realizator zlecenia”, a nie partner współodpowiedzialny za wynik.
Wprowadzenie roli Delivery Managera – rozumianej nie jako „koordynator maili”, ale realny partner biznesowo-techniczny – podnosi standard gry. Dla klientów, którzy dotąd pracowali tylko z klasycznym outsourcingiem, współpraca ze Scalo często jest pierwszym kontaktem z dojrzałym modelem delivery, w którym ktoś aktywnie myśli za nich o ryzykach i konsekwencjach decyzji technologicznych.
„Niezastąpiony” Delivery Manager – rola między PM a Account
Pozycja Delivery Managera znajduje się pomiędzy klasyczną rolą Project Managera a Account Managera. Z jednej strony DM rozumie SDLC – potrafi ocenić jakość pracy zespołu, rozmawiać o architekturze, procesie release’ów czy wpływie długu technicznego na roadmapę. Z drugiej – jest wystarczająco blisko biznesu, by spiąć te elementy z P&L, ryzykiem operacyjnym czy strategicznymi priorytetami organizacji klienta.
W podejściu Scalo Delivery Manager:
- aktywnie tłumaczy język technologii na język biznesu,
- rozmawia z developerami, CFO, CIO i zarządem,
- buduje sieć relacji po obu stronach i zarządza emocjami, nie tylko zadaniami .
To właśnie ten miks sprawia, że DM staje się „niezastąpiony” – klient wie, że utrata tej osoby oznacza nie tylko konieczność zmiany dostawcy, ale realną utratę wiedzy kontekstowej, rozumienia organizacji i bardzo konkretnych nawyków współpracy.
Redukcja ryzyka jako główna miara jakości Delivery Management
Dojrzały Delivery Management nie polega na gaszeniu pożarów, ale na systematycznym ograniczaniu prawdopodobieństwa, że one w ogóle wybuchną. Kluczowe jest tu podejście proaktywne – identyfikowanie ryzyk już na etapie rozmów o wdrożeniu, zanim powstaną linijki kodu czy pierwsze sprinty backlogu.
W praktyce Scalo oznacza to m.in.:
- wczesne wychwytywanie braków w wymaganiach i założeń nierealnych biznesowo,
- wskazywanie pułapek związanych z rozproszonymi decydentami u klienta,
- projektowanie governance’u i komunikacji tak, by minimalizować opóźnienia decyzyjne .
W projektach stricte deweloperskich DM koncentruje się na ryzykach związanych z zakresem, jakością i zależnościami technicznymi. W modelach outsourcingowych większy nacisk kładzie na jakość i spójność pracy zespołu, dopasowanie kompetencji do roadmapy oraz płynność rotacji. W obu przypadkach chodzi o to samo: by klient czuł, że „ktoś myśli za niego”, nadzoruje całość i chroni jego interes biznesowy.
Delivery Management w czasach AI, rozproszonych zespołów i presji budżetowej
Sztuczna inteligencja mocno zrewidowała sposób myślenia o projektach IT – część budżetów klasycznego software developmentu została przesunięta na eksperymenty z automatyzacją, co rodzi presję na rentowność i wydajność. Dla Delivery Managerów to zupełnie nowa układanka: trzeba tak planować zespoły i zakres, by projekt „spinał się” finansowo i jakościowo, jednocześnie zachowując elastyczność na szybkie pivoty.
Scalo wykorzystuje AI jako wsparcie dla Delivery Managementu – do raportowania, analityki, oceny ryzyka czy szybkiego researchu nowych domen, tak aby DM mógł więcej czasu przeznaczyć na to, czego algorytmy nie zrobią: budowanie relacji, rozmowy face-to-face i świadome prowadzenie zespołu . Dzięki temu technologia staje się narzędziem, a nie celem samym w sobie.
Jednocześnie rośnie złożoność środowiska: rozproszone zespoły, geopolityczna niepewność, napięte budżety, zmęczenie zmianą po stronie ludzi. Delivery Manager musi nauczyć się „stabilnej pracy na niestabilnym gruncie” – rozumieć emocje, pomagać zespołom odzyskać poczucie sensu, a klientowi dawać jasny obraz sytuacji, bez pudrowania problemów. To wszystko jest w Scalo wpisane w DNA roli DM – jako codzienna praktyka, a nie „miękki dodatek” .
DM jako partner biznesowy i strażnik procesów
Kierunek rozwoju roli Delivery Managera jest jasny: z koordynatora i lidera operacyjnego w stronę pełnoprawnego partnera biznesowego. Oczekiwanie „tylko” dowiezienia zakresu jest zastępowane oczekiwaniem, że DM będzie współtworzyć kierunek rozwoju produktu, a często także wspierać transformację wewnętrznych procesów po stronie klienta.
W modelu Scalo Delivery Manager:
- rozumie działalność firmy klienta holistycznie – od produktów, przez procesy, po ograniczenia regulacyjne,
- wychodzi poza aktualny projekt, przewidując przyszłe potrzeby i proponując kolejne kroki,
- staje się „strażnikiem procesów” u klienta – pilnując nie tylko jakości kodu, ale też spójności sposobu pracy .
To podejście sprawia, że DM faktycznie staje się motorem napędowym rozwoju, a nie tylko „opiekunem kontraktu”. W wielu organizacjach to właśnie Delivery Manager jest osobą, która jako pierwsza widzi szansę na optymalizację portfela projektów, uporządkowanie architektury czy zmianę modelu współpracy między IT a biznesem.
Jak zbudować „niezastąpiony” Delivery Management w swojej organizacji – esencja
Jeśli chcesz, by Twój dostawca IT był naprawdę niezastąpionym partnerem, a nie tylko linią w budżecie OPEX, potrzebujesz dojrzałego Delivery Management:
- Postaw klienta przed procesem – procedury mają służyć doświadczeniu klienta, nie odwrotnie. W podejściu Scalo to właśnie satysfakcja partnera jest główną miarą sukcesu .
- Łącz technologię z biznesem – DM musi rozumieć SDLC, ale też znać język CFO i zarządu.
- Zarządzaj ryzykiem proaktywnie – identyfikuj problemy na etapie analizy, nie dopiero w produkcji.
- Używaj AI jako dźwigni, nie substytutu relacji – automatyzuj analitykę i raporty, by mieć więcej czasu na ludzi.
- Buduj relacje, które klient bałby się stracić – dokładnie tak Scalo definiuje rolę „niezastąpionego” Delivery Managera: jako kogoś, kogo utrata byłaby dla klienta realnym kosztem biznesowym.
FAQ – najczęstsze pytania o Delivery Management
Czy Delivery Management ma sens, jeśli „tylko” outsourcujemy developerów?
Tak – właśnie w modelu outsourcingowym dojrzały Delivery Management, taki jak w Scalo, najmocniej podnosi jakość współpracy, bo ktoś świadomie dba o spójność zespołu, dopasowanie kompetencji i realną wartość biznesową pracy, nie tylko o liczbę przepracowanych godzin.
Czym Delivery Manager różni się od klasycznego Project Managera?
Project Manager skupia się głównie na zakresie, czasie i budżecie konkretnego projektu, natomiast Delivery Manager w ujęciu Scalo łączy tę perspektywę z długoterminowym rozumieniem biznesu klienta, dbając o doświadczenie współpracy, relację oraz przewidywanie przyszłych potrzeb.
Czy wdrożenie Delivery Managementu zwiększa koszty współpracy z dostawcą IT?
Na poziomie operacyjnym pojawia się dodatkowa rola, ale w praktyce – co pokazują doświadczenia Scalo – dobrze prowadzony Delivery Management ogranicza koszty związane z błędami, opóźnieniami, źle dobranym zakresem oraz rotacją w zespole, dzięki czemu całkowity koszt współpracy w horyzoncie kilku lat zwykle spada.
Jak mierzyć efektywność Delivery Managera?
Zamiast patrzeć tylko na SLA czy velocity, warto – w duchu podejścia Scalo – mierzyć przede wszystkim satysfakcję biznesu, poziom zaufania, liczbę zneutralizowanych ryzyk oraz to, czy klient postrzega DM jako partnera, którego nie chciałby stracić przy zmianie dostawcy.
Źródło: Scalo
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Jak zarządzanie zmianą decyduje o sukcesie transformacji ERP i AI?
Zarządzanie zmianą decyduje dziś o tym, czy transformacja ERP lub wdrożenie AI przyniesie realną wa… / Czytaj więcej
Niezastąpiony partner w IT: rola Delivery Managementu w projektach outsourcingowych
W świecie, w którym technologia i stawki dostawców IT coraz częściej się wyrównują, prawdziwą przew… / Czytaj więcej
Cyfrowa autonomia w praktyce: nowy mandat CIO od rady nadzorczej
W raporcie McKinsey suwerenność technologiczna jest opisana jako zdolność do rozwijania i kont… / Czytaj więcej
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozprosz… / Czytaj więcej
Jak zminimalizować ryzyko strat w biznesie i zwiększyć rentowność klientów?
Prowadzenie biznesu w dynamicznie zmieniającym się środowisku gospodarczym wiąże się z wieloma wyzw… / Czytaj więcej
Nowe narzędzie, nowe możliwości – Adrian Guzy z CTDI o innowacyjności, kulturze pracy z danymi i analityce w Microsoft Fabric
W nowej siedzibie CTDI w Sękocinie Starym pod Warszawą tafle szkła odbijają poranne słońce, a wnętr… / Czytaj więcej
