Co dziś decyduje o sukcesie projektów IT?

REKLAMA

Sukces projektu to wartość, nie tylko jego domknięcie. Jak to zmierzyć?

Sukces projektu IT to połączenie kilku elementów. Oczywiście termin i budżet są ważne, ale same w sobie nie wystarczą. Projekt można uznać za udany wtedy, gdy wspiera cele biznesowe klienta, działa stabilnie w produkcji i jest dobrze przyjęty przez użytkowników.

 

Coraz większego znaczenia nabiera także jakość całej współpracy: komunikacja, zarządzanie zmianą, podejście do ryzyk oraz poczucie, że klient przez cały czas trwania projektu jest profesjonalnie zaopiekowany. Dla mnie sukces jest wtedy, kiedy wiem, że klient czuł się pewnie i miał zaufanie do zespołu realizującego projekt.

 

Tymczasem wiele organizacji wciąż traktuje zakończenie projektu jako cel sam w sobie. Powód? To najprostsze do zmierzenia. Zakończenie realizacji jest zero-jedynkowe, natomiast sukces biznesowy wymaga obserwacji po wdrożeniu, rozmów z użytkownikami i analizy danych. Brak takiego spojrzenia prowadzi do pozornego poczucia sukcesu. Projekt się skończył, ale niekoniecznie przyniósł oczekiwaną wartość.

 

Jak zatem mierzyć sukces projektów IT w dojrzały sposób? Obok klasycznych KPI, takich jak budżet czy harmonogram, coraz większe znaczenie mają metryki jakościowe i biznesowe. To m.in. stabilność rozwiązania, liczba i krytyczność incydentów po wdrożeniu, skalowalność systemu czy szybkość reakcji na zmiany.

 

Istotne są również wskaźniki związane z doświadczeniem klienta i użytkowników końcowych – np. CSAT czy regularny feedback jakościowy. W dojrzałych organizacjach sukces projektu mierzy się wpływem na cele biznesowe, a nie tylko dowiezieniem jego zakresu.

Jak uniknąć błędów i zdefiniować fundament sukcesu

Jednym z najczęstszych błędów jest rozpoczynanie projektu od pytania „co chcemy zbudować”, zamiast „jaki problem chcemy rozwiązać”? Brakuje wspólnego zrozumienia celu biznesowego, a zakres bywa zbyt ogólny lub oderwany od realiów organizacji. Alarmującym sygnałem są również nierealne oczekiwania czasowe i budżetowe, brak właściciela biznesowego po stronie klienta oraz presja na natychmiastowy start, bez fazy analizy i przygotowania. Jeśli nikt nie podejmuje decyzji, projekt zaczyna dryfować.

 

Dlatego uważam, że kluczem do ograniczenia ryzyk jest dobrze przeprowadzone discovery projektu: warsztaty z interesariuszami, rozmowy o procesach biznesowych i weryfikacja założeń. Warto pamiętać, że zadawanie trudnych pytań na początku oszczędza czas i pieniądze na dalszych etapach.

 

Równie ważne jest też dbanie o wspólne rozumienie celu projektu przez IT i biznes. Jasno zdefiniowany cel, kryteria sukcesu i priorytety powinny być punktem odniesienia przez cały czas trwania projektu.

Dobre praktyki i standardy budujące przewidywalność

W projektach realizowanych przez zespoły rozproszone kluczowe są: jasny podział ról, przewidywalność oraz transparentna komunikacja. Dobrze zdefiniowane rytuały, raportowanie i jedno źródło prawdy eliminują chaos i nieporozumienia.

 

Pamiętajmy, że otwarte mówienie o ryzykach i problemach, zanim eskalują, buduje zaufanie i realne partnerstwo. Także i w Scalo przykładamy dużą wagę do spójnych standardów Delivery Managementu i Account Managementu. Obejmują one m.in. planowanie, raportowanie, zarządzanie ryzykiem i zmianą oraz regularne przeglądy jakości i satysfakcji klienta. Dzięki temu, niezależnie od skali projektu, klienci mają poczucie kontroli, przewidywalności i partnerskiej współpracy.

 

Dobrym przykładem tak poprowadzonego projektu jest realizacja dla amerykańskiego dostawcy usług fintech, specjalizującego się w operacjach potransakcyjnych. Klientom naszego partnera biznesowego umożliwiliśmy łatwe przejęcie kontroli nad procesami udostępniania danych. Dzięki modernizacji, platforma klienta usprawniła i zautomatyzowała cały proces obsługi transakcji po ich zawarciu, zapewniając użytkownikom więcej czasu i elastyczności, aby mogli skupić się na swoich podstawowych celach. To zaowocowało 60-procentową redukcją kosztów i 400-procentowym wzrostem wydajności. Droga do osiągnięcia MVP trwała dziewięć miesięcy i stanowiła kluczowy krok w rozwoju firmy.

Nowe oczekiwania klientów i technologie, które zmieniają rzeczywistość

Ostatnie lata przyniosły wyraźną zmianę w podejściu klientów do projektów IT. Z jednej strony większa ostrożność kosztowa, z drugiej – rosnące oczekiwania wobec transparentności i realnego wpływu branży na biznes. Klienci coraz rzadziej szukają wyłącznie „rąk do kodowania”. Oczekują partnerów, którzy potrafią doradzić, wskazać ryzyka i pomóc podejmować decyzje w niepewnym otoczeniu. Coraz częściej standardem staje się również weryfikacja kluczowych ról technicznych oraz rozmowy o gotowości organizacji do wdrażania AI, a nie tylko o samej technologii.

 

AI, automatyzacja i DevOps przyspieszają pracę zespołów, ale jednocześnie podnoszą poprzeczkę jakości. Projekty stają się bardziej złożone, a na znaczeniu zyskują architektura, bezpieczeństwo danych i odpowiedzialne podejście do wdrożeń. Równolegle zmienia się kultura projektowa. Agile przestaje być metodologią, a staje się sposobem myślenia opartym na transparentności, regularnym feedbacku i bliskiej współpracy z klientem.

 

Uważam, więc, że sukces projektu IT nie jest dziś dziełem przypadku ani efektem samej technologii. To wynik świadomych decyzji podejmowanych jeszcze przed startem projektu, dojrzałego zarządzania w trakcie jego trwania oraz koncentracji na realnej wartości biznesowej. Dziś, kiedy zmiana jest jedyną stałą, wygrywają te organizacje, które traktują IT nie jak koszt czy wykonawcę, ale jak partnera w rozwoju biznesu. Bo o powodzeniu projektów decyduje nie to, czy zostały „dowiezione”, lecz czy naprawdę coś zmieniły. A ich sukces zaczyna się długo przed pierwszą linijką kodu.