| REKLAMA |
 |
Nie ma ani jednej taksówki. Alibaba to największy sprzedawca na świecie. Nie ma ani jednego magazynu. Cloud Technologies to największa hurtownia danych internetowych w tej części Europy. Nie ma ani jednego serwera. W czym zatem tkwią źródła sukcesu tych firm? Odpowiedź jest prosta: w ich kapitale intelektualnym. W przypadku spółek IT to właśnie on stanowi windę do sukcesu i potrafi zastąpić infrastrukturę technologiczną.
Jak mieć wszystko nie mając nic
„Kapitał intelektualny” to dość nowe pojęcie, które gości w języku biznesowym i teorii zarządzania dopiero od niedawna. Składają się na nie trzy warstwy: kapitał ludzki, kapitał technologiczno-strukturalny oraz kapitał relacyjny.
Kapitał ludzki to przede wszystkim dostęp do wykwalifikowanych fachowców, ich umiejętności i kompetencje, wykształcenie i doświadczenie.
Kapitał technologiczno-strukturalny to całokształt narzędzi i innowacyjnych technologii, jakimi dysponuje firma oraz sposób ich wykorzystania w organizacji przedsiębiorstwa. To wszystkie systemy informatyczne, czyli np. systemy BI typu ERP, CRM czy platformy DMP (Data Management Platforms), do jakich firma ma dostęp, infrastruktura przedsiębiorstwa i jego kultura organizacyjna, strategia biznesowa, patenty, licencje, majątkowe prawa autorskie itp.
Kapitał relacyjny to z kolei potencjał wpływu firmy na otoczenie biznesowe, w tym w szczególności: wartościowość posiadanych przez firmę kontaktów z interesariuszami, klientami i dostawcami. To właśnie zgrabne połączenie i wykorzystanie trzech powyższych komponentów zadecydowało o tym, że firmy takie jak Facebook, Airbnb, Uber, Alibaba czy Cloud Technologies, odniosły biznesowy sukces na rynku. Biznesowe know-how, innowacyjne pomysły, wiedza o rynku i zdolności prognostyczne, a także swego rodzaju wizjonerstwo biznesowe, są w stanie przesądzić o tym, że firmy nie muszą wcale posiadać rozbudowanych struktur czy gigantycznego kapitału finansowego, żeby móc zawojować rynek. Wszystko tkwi bowiem w głowie CEO.
Paradoks 1: Zuckerberg, czyli władca danych
Mark Zuckerberg nie jest właścicielem portalu społecznościowego o nazwie „Facebook”. Z biznesowego punktu widzenia Mark Zuckerberg to przede wszystkich Chief Big Data Officer w największej firmie medialnej świata, która imponuje tempem i ilością generowanych na niej danych, mimo że żadne z nich nie są wytwarzane przez samego Facebooka. Firmie, która nie mając nic, dzięki kapitałowi intelektualnemu Zuckerberga stworzyła od podstaw gigantyczne imperium, warte dziś ponad 308 mld USD. To więcej, niż wycena General Electrics, gigantycznego koncernu, który swymi korzeniami sięga czasów wynalazcy żarówki, Thomasa Alvy Edisona.
Według najnowszych badań DOMO tylko w ciągu 1 minuty na Facebooku zostanie zalajkowanych ponad 4 mln postów. Załóżmy, że każdy lajk jest dziełem jednego internauty. To oznacza, że potencjalni reklamodawcy co minutę otrzymują kolejne puzzle do swojej marketingowej układanki cyfrowego profilu internauty, pozwalającej im odgadnąć, kim jest i co lubi użytkownik X.
Facebook gromadzi i przetwarza dane o ponad miliardzie użytkowników na całym świecie. Co więcej: to sami użytkownicy w pełni dobrowolnie godzą się na przetwarzanie ich danych osobowych przez portal Zuckerberga, a przede wszystkim sami dzielą się ze światem – niekiedy aż za często – każdym strzępkiem informacji ze swojego życia. To przejaw relacyjnego kapitał intelektualnego Zuckerberga.
Na zewnątrz teoretycznie wszystko wygląda dobrze, a nawet – bardzo dobrze. Baza użytkowników portalu Zuckerberga rośnie z roku na rok. Statystycznie na Facebooku dziennie przesiaduje około 936 mln użytkowników. To fenomen w skali świata i niewyobrażalny zasób danych, które można zmonetyzować. Stąd reklamowe działania, za których prowadzenie wziął się Facebook. Mając do dyspozycji tak olbrzymie połacie wiedzy o użytkownikach, ich preferencjach, gustach, zachowaniach – byłoby biznesowym samobójstwem nie zrobić z tego użytku i nie zmonetyzować tej wiedzy.
Z pozoru pozycji Facebooka nie zagraża dzisiaj nikt i nic. Jednak takie samo „nikt i nic” nie zagrażały kiedyś pozycji MySpace. Do czasu, aż skończyła się koniunktura i wszystko się posypało. Na Facebooku (jeszcze) się nie sypie, jednak coraz wyraźniej widać, że kolos Zuckerberga ma gliniane nogi. Marki zmagają się bowiem z odpływem fanów i lajków. Według analiz Sotrender problem jest wyraźny. Z ponad 12 tysięcy przebadanych stron statystyczny fanpage marki na fejsbuku traci dziś około 30 lajków, ale już co czwarty notuje ponad 230 „odlajkowań”. Dokładne dane przedstawiają się następująco: 17 proc. stron na portalu Zuckerberga straciło średnio mniej niż 50 lajków, 9 proc. uszczupliło się o od 30 do 100 lajków, 21 proc. zanotowało spadek od stu do tysiąca kciuków, 7 proc. fanpage’y straciło mniej niż 5 tys. lajków, 2 proc. – to już od 5 do 10 tysięcy odlajkowań, a 4 proc. stron spotkał exodus ponad 10 tysięcy fanów. Z kolei według badań SocialBakers tylko w zeszłym miesiącu w Stanach Zjednoczonych popularny „f” stracił 6 mln odwiedzających. To oznacza ponad 4 proc. spadek w skali miesiąca. Sporo.
Tajemnicą poliszynela jest to, że marki migrują dziś do „względnie nowych” mediów społecznościowych, takich jak Instagram czy Twitter, a nawet SnapChat. Próbują również komunikować się z fanami czy klientami innymi kanałami niż Facebook, który chyba trochę się „przejadł”. Jednym z nich jest zaawansowany e-mail remarketing z wykorzystaniem danych (np. w modelu live targeting) czy spersonalizowana reklama internetowa (reklama behawioralna), sprzedawana w modelu RTB (Real-Time Bidding).
Niemniej to nadal właśnie portal Zuckerberga, nie wytwarzając sam z siebie żadnych danych, stanowi najpotężniejszy ich zasób na świecie.
Paradoks 2: Jak zarabiać na hotelach nie mając żadnego na własność
Brian Chesky, Nathan Blecharczyk i Joe Gebbia. To trzej ojcowie sukcesu Airbnb i propagatorzy nowoczesnej turystyki, którzy podbili globalny rynek hotelarstwa – nie posiadając żadnego hotelu. Airbnb umożliwia użytkownikom krótkoterminowy wynajem nieruchomości: od łódek, jachtów, pokoi, mieszkań, domów, a na zamkach skończywszy. W błyskawicznym tempie biznes trzech Amerykanów stał się realnym zagrożeniem dla największych sieci hotelowych świata, mimo że żaden z nich w branży hotelarskiej nigdy wcześniej nie pracował. Dziś wycena ich startupu, który przeistoczył się w najszybciej rosnący serwis hotelowy w skali globu, przebija nawet takich wyjadaczy tego rynku jak Marriott, Holiday Inn czy InterContinental. Airbnb osiągnęła zawrotną wycenę rynkową: ponad 25 mld USD. Jak na startup założony w 2008 roku i nie dysponujący żadnymi nieruchomościami tak wówczas, jak i obecnie – to niezły wynik. Kapitał intelektualny, który wykorzystali Chesky, Blecharczyk i Gebbia, doprowadził ich do grona najmłodszych miliarderów na świecie
Paradoks 3: „Sezamie, otwórz się”, czyli kapitał intelektualny Made in China
Alibaba to globalny potentat rynku e-commerce. Jego rynkowa wycena sięga aktualnie ponad 200 mld USD. Mimo, że gigant z Chin zmagał się ostatnio z zarzutami podrabiania towarów znanych marek i przymykania oczu na sprzedaż bezwartościowych bubli pod przykrywką oryginalnych towarów (takie zarzuty postawili serwisowi m.in. Gucci czy Yves Saint Laurent), to nadal rośnie w siłę. W tym roku jego wzrost sprzedaży był aż o 60 proc. wyższy niż w ubiegłym roku.
Nic dziwnego, że Jack Ma, CEO Alibaby, który porzucił karierę nauczyciela i zaczął rozwijać biznes w e-handlu, prędko stał się jednym z najbogatszych ludzi świata. W rankingu Forbes zajmuje – póki co – 33 miejsce, z majątkiem szacowanym na blisko 30 mld USD. Teraz Ma chce wyłożyć pieniądze na zakup gazety „South China Morning Post”, jednego z kluczowych angielskojęzycznych tytułów prasowych w Chinach.
Firma Jacka Ma jest obecnie monopolistą chińskiego e-handlu: kontroluje ponad 80 proc. rynku w Państwie Środka. Pozycję lidera Alibaba dzierży jednak nie tylko w Chinach, które przeżywają właśnie swój złoty wiek w e-sprzedaży. Podczas Singles’ Day, czyli świętowanego w Chinach „Dnia Singli” (odpowiednika amerykańskiego Cyber Monday) padł sprzedażowy rekord. Całkowita wartość towarów sprzedanych na portalu Alibaba przekroczyła wówczas 14,32 mld USD. Pod względem zakupowego szaleństwa mieszkańcy Państwa Środka przegonili tym samym nawet Amerykanów. Przychody z chińskiego Singles’ Day przewyższyły te zanotowane przez amerykańskie e-sklepy podczas Black Friday i Cyber Monday razem wziętych. Alibaba stał się dziś globalnym liderem e-handlu i sprzedaje dziś na potęgę. Mimo że nie posiada na własność żadnego magazynu.
Paradoks 4: Uber, czyli jak stworzyć korporację taksówkarską bez żadnej taksówek
Uber, czyli firma stojąca za aplikacją na smartfony, pozwalającą użytkownikom zamawiać taksówki, warta jest już ponad 64 mld USD. Wszystko dzięki ostatniej rundzie finansowania, w której udział wzięli nawet tak wielcy gracze jak Microsoft czy Bennett Coleman & Co. Dzięki temu to właśnie Uber może dziś pochwalić się tytułem „najdroższego startupu na świecie”. Po pięciu latach funkcjonowania na rynku osiągnął większą wycenę, niż koncern General Motors. Mimo że fizycznie nie posiada ani jednej taksówki na własność. Mimo że branża taksówkarska walczy z nim jak może: taksówkarze z Londynu domagali się uregulowania statusu prawnego przewozu osób, który praktykuje Uber – i traktowania tego startupa jak każdego innego przewoźnika na rynku taksówkarskim. I mimo że rynkowa konkurencja postanowiła zewrzeć szeregi i walczyć z gigantem: Didi Kuaidi, Ola Cabs, TaxiForSure, GrabTaxi oraz Lyft – wszystkie te firmy, które teraz depczą po piętach Uberowi, decydują się często na połączenie sił z innymi markami i mają chętkę na detronizację lidera, który rekrutuje swoich „partnerów-kierowców” już w ponad 300 miastach i 60 państwach na całym świecie.
Paradoks 5: Maszynka do danych: z bitów i bajtów – w złotówki i dolary
Internetowe dane przekuli na polskie złotówki. Z małego startupa stali się jedną z kluczowych firm technologicznych nie tylko w Polsce, ale w całej Europie Środkowo-Wschodniej. Zajęli się analityką Big Data w czasach, gdy ta technologia dopiero w Polsce raczkowała, a wielu pukało się w głowę mówiąc, że „to za wcześnie”. W epoce informacji to właśnie oni stworzyli największą platformę Big Data, zajmującą się analizą i przetwarzaniem danych pozostawionych przez internautów, mimo że nie dysponowali ani jednym własnym serwerem. W stu procentach zdali się na chmurę – a ta odpłaciła im się z nawiązką. W pierwszym dniu giełdowej emisji (maj 2012) ich akcji na NewConnect za pakiet płacono 1,55 zł. W listopadzie tego roku – już 110 zł. Dziś są nie tylko żyłą złota dla inwestorów, ale też najszybciej rosnącą spółką na giełdzie NewConnect: w ubiegłym roku ich giełdowy kurs wzrósł aż o 726,7%.Po III kwartałach 2015 roku spółka osiągnęła przychody ze sprzedaży przekraczające 23 mln zł oraz zysk netto ponad 10,5 mln zł. To dowód na to, że nie mając żadnego serwera, ani nawet żadnych własnych danych, a dysponując wyłącznie kapitałem intelektualnym – na analityce Big Data w Polsce można nieźle zarobić.
Tak w pigułce przedstawia się historia Cloud Technologies, warszawskiej spółki zajmującej się analityką i monetyzacją wielkich zbiorów danych internetowych (Big Data). Spółka założona przez Piotra Prajsnara w 2011 roku najpierw wspięła się na fotel europejskiego lidera reklamy internetowej. I z miejsca jako jedyna polska spółka stała się bezpośrednim dostarczycielem danych i zinegrowała się z największymi dostawcami technologii, takimi jak np. Google czy Adform. Później do zadań spółki doszła również analityka danych mobilnych oraz tworzenie własnych gier na smartfony. W kolejnym etapie zaczęła również przetwarzać i wykorzystywać dane z Internetu Rzeczy. Teraz uruchomiła pierwszy w Warszawie campus technologiczny: Cloud Technologies Labs, skierowany głównie do studentów, który dostarczy im biznesowego know-how i pomoże w rozwoju własnych pomysłów w branży IT.
Dziś Cloud Technologies jest jedną z nielicznych spółek zajmujących się analityką internetową w Polsce, które potrafią monetyzować dane. Stworzona przez polską firmę platforma DMP (Data Management Platform) przetwarza dziennie ponad 5 TB danych. W jej zasięgu pozostaje blisko 20 mln realnych użytkowników i ponad 70 mln urządzeń. Oznacza to, że analitycy warszawskiej spółki znają zachowania i preferencje praktycznie każdego polskiego internauty.
Sukces polskiej spółki to po części efekt boomu na technologie związane z analityką Big Data na całym świecie. Według badań IDC rynek analityki Big Data rośnie już w sześciokrotnie szybszym tempie niż cały rynek IT, a w tym roku przekroczy już próg 125 mld USD. Oracle twierdzi, że Internet z roku na rok powiększa się o ponad 40 proc. Obecnie liczy już ponad 6 ZB (Zettabajtów) danych, ale w 2020 jego rozmiar sięgnie 45 ZB.
Cyfrowa ekonomia staje się faktem i coraz więcej firm na świecie rozumie, że dane stanowią dziś nie tylko zasób, lecz również cyfrowy kapitał przedsiębiorstwa, który można zmonetyzować. Według raportu BSA gospodarka oparta na danych do 2030 roku zwiększy światowy produkt brutto o 15 bilionów USD, co oznacza gigantyczny wkład w globalną ekonomię. Z kolei Boston Consulting Group w raporcie „The Value of Our Digital Identity” oblicza, że wartość anonimowych danych zgromadzonych o internautach z Unii Europejskiej w 2020 roku zbliży się do okrągłego biliona EUR. Oznacza to, że cyfrowe ślady pozostawione przez Europejczyków w Sieci będą równoważne finansowo około 8 proc. PKB krajów całej Wspólnoty.
Cloud Technologies, który pozostaje głównym graczem w regionie Europy Środkowo-Wschodniej zamierza wykorzystać tę szansę. Tym bardziej, że zapotrzebowanie na analitykę danych rośnie, a jak podaje IDC już teraz 70 proc. dużych firm korzysta z danych o użytkownikach gromadzonych i przetwarzanych przez zewnętrzne platformy Big Data, zaś do końca 2019 roku tym tropem mają pójść już wszystkie duże organizacje. Z kolei w najnowszym raporcie badaniu Gartnera – ankiecie „Practical Challenges Mount as Big Data Moves to Mainstream", przeprowadzonej na ponad 437 globalnych firmach, ponad 75 proc. z nich przyznało, że inwestuje lub zamierza zainwestować w technologie związane z analityką danych w ciągu najbliższych dwóch lat.
Dla firm z branży analitycznej, takich jak Cloud Technologies, takie deklaracje i prognozy stanowią jasny sygnał, że złoty okres nie tyle już trwa, co ciągle jest jeszcze przed nimi. Tym bardziej, że już teraz blisko 50 proc. przychodów warszawskiej firmy generowanych jest poza granicami Polski.
The Winner takes it all
Można mieć wszystko nie mając nic. Można nie posiadać własnych magazynów, nieruchomości, serwerów, danych czy taksówek – a mimo to odnieść sukces w e-handlu, hotelarstwie, IT czy jakiejkolwiek innej dziedzinie biznesu. Warunek jest jeden: trzeba mieć kapitał intelektualny. To on potrafi wywindować firmę do sukcesu. I to on potrafi odpędzić od przedsiębiorstwa widmo porażki.
Kazuo Inamori, ojciec wielu biznesowych sukcesów, założyciel Kyocery i koncernu telekomunikacyjnego KDDI, wycenianych łącznie na blisko 82 mld USD, w 2010 roku został prezesem Japan Airlines. Japońskim liniom lotniczym groziło wówczas bankructwo. Sypało się właściwie wszystko. Gdy przyszedł Inamori już rok później spółka Japan Airlines zaczęła przynosić zyski. A dwa lata po kryzysie, w 2012 roku, wróciła na tokijską giełdę.
Miliarder-buddysta na pytanie: jakim cudem udało mu się osiągnąć tak wielkie sukcesy – odpowiada krótko, z właściwą dla estetyki Wschodu metaforyką:
Jak mieć wszystko nie mając nic
„Kapitał intelektualny” to dość nowe pojęcie, które gości w języku biznesowym i teorii zarządzania dopiero od niedawna. Składają się na nie trzy warstwy: kapitał ludzki, kapitał technologiczno-strukturalny oraz kapitał relacyjny.
Kapitał ludzki to przede wszystkim dostęp do wykwalifikowanych fachowców, ich umiejętności i kompetencje, wykształcenie i doświadczenie.
Kapitał technologiczno-strukturalny to całokształt narzędzi i innowacyjnych technologii, jakimi dysponuje firma oraz sposób ich wykorzystania w organizacji przedsiębiorstwa. To wszystkie systemy informatyczne, czyli np. systemy BI typu ERP, CRM czy platformy DMP (Data Management Platforms), do jakich firma ma dostęp, infrastruktura przedsiębiorstwa i jego kultura organizacyjna, strategia biznesowa, patenty, licencje, majątkowe prawa autorskie itp.
Kapitał relacyjny to z kolei potencjał wpływu firmy na otoczenie biznesowe, w tym w szczególności: wartościowość posiadanych przez firmę kontaktów z interesariuszami, klientami i dostawcami. To właśnie zgrabne połączenie i wykorzystanie trzech powyższych komponentów zadecydowało o tym, że firmy takie jak Facebook, Airbnb, Uber, Alibaba czy Cloud Technologies, odniosły biznesowy sukces na rynku. Biznesowe know-how, innowacyjne pomysły, wiedza o rynku i zdolności prognostyczne, a także swego rodzaju wizjonerstwo biznesowe, są w stanie przesądzić o tym, że firmy nie muszą wcale posiadać rozbudowanych struktur czy gigantycznego kapitału finansowego, żeby móc zawojować rynek. Wszystko tkwi bowiem w głowie CEO.
Paradoks 1: Zuckerberg, czyli władca danych
Mark Zuckerberg nie jest właścicielem portalu społecznościowego o nazwie „Facebook”. Z biznesowego punktu widzenia Mark Zuckerberg to przede wszystkich Chief Big Data Officer w największej firmie medialnej świata, która imponuje tempem i ilością generowanych na niej danych, mimo że żadne z nich nie są wytwarzane przez samego Facebooka. Firmie, która nie mając nic, dzięki kapitałowi intelektualnemu Zuckerberga stworzyła od podstaw gigantyczne imperium, warte dziś ponad 308 mld USD. To więcej, niż wycena General Electrics, gigantycznego koncernu, który swymi korzeniami sięga czasów wynalazcy żarówki, Thomasa Alvy Edisona.
Według najnowszych badań DOMO tylko w ciągu 1 minuty na Facebooku zostanie zalajkowanych ponad 4 mln postów. Załóżmy, że każdy lajk jest dziełem jednego internauty. To oznacza, że potencjalni reklamodawcy co minutę otrzymują kolejne puzzle do swojej marketingowej układanki cyfrowego profilu internauty, pozwalającej im odgadnąć, kim jest i co lubi użytkownik X.
Facebook gromadzi i przetwarza dane o ponad miliardzie użytkowników na całym świecie. Co więcej: to sami użytkownicy w pełni dobrowolnie godzą się na przetwarzanie ich danych osobowych przez portal Zuckerberga, a przede wszystkim sami dzielą się ze światem – niekiedy aż za często – każdym strzępkiem informacji ze swojego życia. To przejaw relacyjnego kapitał intelektualnego Zuckerberga.
Na zewnątrz teoretycznie wszystko wygląda dobrze, a nawet – bardzo dobrze. Baza użytkowników portalu Zuckerberga rośnie z roku na rok. Statystycznie na Facebooku dziennie przesiaduje około 936 mln użytkowników. To fenomen w skali świata i niewyobrażalny zasób danych, które można zmonetyzować. Stąd reklamowe działania, za których prowadzenie wziął się Facebook. Mając do dyspozycji tak olbrzymie połacie wiedzy o użytkownikach, ich preferencjach, gustach, zachowaniach – byłoby biznesowym samobójstwem nie zrobić z tego użytku i nie zmonetyzować tej wiedzy.
Z pozoru pozycji Facebooka nie zagraża dzisiaj nikt i nic. Jednak takie samo „nikt i nic” nie zagrażały kiedyś pozycji MySpace. Do czasu, aż skończyła się koniunktura i wszystko się posypało. Na Facebooku (jeszcze) się nie sypie, jednak coraz wyraźniej widać, że kolos Zuckerberga ma gliniane nogi. Marki zmagają się bowiem z odpływem fanów i lajków. Według analiz Sotrender problem jest wyraźny. Z ponad 12 tysięcy przebadanych stron statystyczny fanpage marki na fejsbuku traci dziś około 30 lajków, ale już co czwarty notuje ponad 230 „odlajkowań”. Dokładne dane przedstawiają się następująco: 17 proc. stron na portalu Zuckerberga straciło średnio mniej niż 50 lajków, 9 proc. uszczupliło się o od 30 do 100 lajków, 21 proc. zanotowało spadek od stu do tysiąca kciuków, 7 proc. fanpage’y straciło mniej niż 5 tys. lajków, 2 proc. – to już od 5 do 10 tysięcy odlajkowań, a 4 proc. stron spotkał exodus ponad 10 tysięcy fanów. Z kolei według badań SocialBakers tylko w zeszłym miesiącu w Stanach Zjednoczonych popularny „f” stracił 6 mln odwiedzających. To oznacza ponad 4 proc. spadek w skali miesiąca. Sporo.
Tajemnicą poliszynela jest to, że marki migrują dziś do „względnie nowych” mediów społecznościowych, takich jak Instagram czy Twitter, a nawet SnapChat. Próbują również komunikować się z fanami czy klientami innymi kanałami niż Facebook, który chyba trochę się „przejadł”. Jednym z nich jest zaawansowany e-mail remarketing z wykorzystaniem danych (np. w modelu live targeting) czy spersonalizowana reklama internetowa (reklama behawioralna), sprzedawana w modelu RTB (Real-Time Bidding).
Niemniej to nadal właśnie portal Zuckerberga, nie wytwarzając sam z siebie żadnych danych, stanowi najpotężniejszy ich zasób na świecie.
Paradoks 2: Jak zarabiać na hotelach nie mając żadnego na własność
Brian Chesky, Nathan Blecharczyk i Joe Gebbia. To trzej ojcowie sukcesu Airbnb i propagatorzy nowoczesnej turystyki, którzy podbili globalny rynek hotelarstwa – nie posiadając żadnego hotelu. Airbnb umożliwia użytkownikom krótkoterminowy wynajem nieruchomości: od łódek, jachtów, pokoi, mieszkań, domów, a na zamkach skończywszy. W błyskawicznym tempie biznes trzech Amerykanów stał się realnym zagrożeniem dla największych sieci hotelowych świata, mimo że żaden z nich w branży hotelarskiej nigdy wcześniej nie pracował. Dziś wycena ich startupu, który przeistoczył się w najszybciej rosnący serwis hotelowy w skali globu, przebija nawet takich wyjadaczy tego rynku jak Marriott, Holiday Inn czy InterContinental. Airbnb osiągnęła zawrotną wycenę rynkową: ponad 25 mld USD. Jak na startup założony w 2008 roku i nie dysponujący żadnymi nieruchomościami tak wówczas, jak i obecnie – to niezły wynik. Kapitał intelektualny, który wykorzystali Chesky, Blecharczyk i Gebbia, doprowadził ich do grona najmłodszych miliarderów na świecie
Paradoks 3: „Sezamie, otwórz się”, czyli kapitał intelektualny Made in China
Alibaba to globalny potentat rynku e-commerce. Jego rynkowa wycena sięga aktualnie ponad 200 mld USD. Mimo, że gigant z Chin zmagał się ostatnio z zarzutami podrabiania towarów znanych marek i przymykania oczu na sprzedaż bezwartościowych bubli pod przykrywką oryginalnych towarów (takie zarzuty postawili serwisowi m.in. Gucci czy Yves Saint Laurent), to nadal rośnie w siłę. W tym roku jego wzrost sprzedaży był aż o 60 proc. wyższy niż w ubiegłym roku.
Nic dziwnego, że Jack Ma, CEO Alibaby, który porzucił karierę nauczyciela i zaczął rozwijać biznes w e-handlu, prędko stał się jednym z najbogatszych ludzi świata. W rankingu Forbes zajmuje – póki co – 33 miejsce, z majątkiem szacowanym na blisko 30 mld USD. Teraz Ma chce wyłożyć pieniądze na zakup gazety „South China Morning Post”, jednego z kluczowych angielskojęzycznych tytułów prasowych w Chinach.
Firma Jacka Ma jest obecnie monopolistą chińskiego e-handlu: kontroluje ponad 80 proc. rynku w Państwie Środka. Pozycję lidera Alibaba dzierży jednak nie tylko w Chinach, które przeżywają właśnie swój złoty wiek w e-sprzedaży. Podczas Singles’ Day, czyli świętowanego w Chinach „Dnia Singli” (odpowiednika amerykańskiego Cyber Monday) padł sprzedażowy rekord. Całkowita wartość towarów sprzedanych na portalu Alibaba przekroczyła wówczas 14,32 mld USD. Pod względem zakupowego szaleństwa mieszkańcy Państwa Środka przegonili tym samym nawet Amerykanów. Przychody z chińskiego Singles’ Day przewyższyły te zanotowane przez amerykańskie e-sklepy podczas Black Friday i Cyber Monday razem wziętych. Alibaba stał się dziś globalnym liderem e-handlu i sprzedaje dziś na potęgę. Mimo że nie posiada na własność żadnego magazynu.
Paradoks 4: Uber, czyli jak stworzyć korporację taksówkarską bez żadnej taksówek
Uber, czyli firma stojąca za aplikacją na smartfony, pozwalającą użytkownikom zamawiać taksówki, warta jest już ponad 64 mld USD. Wszystko dzięki ostatniej rundzie finansowania, w której udział wzięli nawet tak wielcy gracze jak Microsoft czy Bennett Coleman & Co. Dzięki temu to właśnie Uber może dziś pochwalić się tytułem „najdroższego startupu na świecie”. Po pięciu latach funkcjonowania na rynku osiągnął większą wycenę, niż koncern General Motors. Mimo że fizycznie nie posiada ani jednej taksówki na własność. Mimo że branża taksówkarska walczy z nim jak może: taksówkarze z Londynu domagali się uregulowania statusu prawnego przewozu osób, który praktykuje Uber – i traktowania tego startupa jak każdego innego przewoźnika na rynku taksówkarskim. I mimo że rynkowa konkurencja postanowiła zewrzeć szeregi i walczyć z gigantem: Didi Kuaidi, Ola Cabs, TaxiForSure, GrabTaxi oraz Lyft – wszystkie te firmy, które teraz depczą po piętach Uberowi, decydują się często na połączenie sił z innymi markami i mają chętkę na detronizację lidera, który rekrutuje swoich „partnerów-kierowców” już w ponad 300 miastach i 60 państwach na całym świecie.
Paradoks 5: Maszynka do danych: z bitów i bajtów – w złotówki i dolary
Internetowe dane przekuli na polskie złotówki. Z małego startupa stali się jedną z kluczowych firm technologicznych nie tylko w Polsce, ale w całej Europie Środkowo-Wschodniej. Zajęli się analityką Big Data w czasach, gdy ta technologia dopiero w Polsce raczkowała, a wielu pukało się w głowę mówiąc, że „to za wcześnie”. W epoce informacji to właśnie oni stworzyli największą platformę Big Data, zajmującą się analizą i przetwarzaniem danych pozostawionych przez internautów, mimo że nie dysponowali ani jednym własnym serwerem. W stu procentach zdali się na chmurę – a ta odpłaciła im się z nawiązką. W pierwszym dniu giełdowej emisji (maj 2012) ich akcji na NewConnect za pakiet płacono 1,55 zł. W listopadzie tego roku – już 110 zł. Dziś są nie tylko żyłą złota dla inwestorów, ale też najszybciej rosnącą spółką na giełdzie NewConnect: w ubiegłym roku ich giełdowy kurs wzrósł aż o 726,7%.Po III kwartałach 2015 roku spółka osiągnęła przychody ze sprzedaży przekraczające 23 mln zł oraz zysk netto ponad 10,5 mln zł. To dowód na to, że nie mając żadnego serwera, ani nawet żadnych własnych danych, a dysponując wyłącznie kapitałem intelektualnym – na analityce Big Data w Polsce można nieźle zarobić.
Tak w pigułce przedstawia się historia Cloud Technologies, warszawskiej spółki zajmującej się analityką i monetyzacją wielkich zbiorów danych internetowych (Big Data). Spółka założona przez Piotra Prajsnara w 2011 roku najpierw wspięła się na fotel europejskiego lidera reklamy internetowej. I z miejsca jako jedyna polska spółka stała się bezpośrednim dostarczycielem danych i zinegrowała się z największymi dostawcami technologii, takimi jak np. Google czy Adform. Później do zadań spółki doszła również analityka danych mobilnych oraz tworzenie własnych gier na smartfony. W kolejnym etapie zaczęła również przetwarzać i wykorzystywać dane z Internetu Rzeczy. Teraz uruchomiła pierwszy w Warszawie campus technologiczny: Cloud Technologies Labs, skierowany głównie do studentów, który dostarczy im biznesowego know-how i pomoże w rozwoju własnych pomysłów w branży IT.
Dziś Cloud Technologies jest jedną z nielicznych spółek zajmujących się analityką internetową w Polsce, które potrafią monetyzować dane. Stworzona przez polską firmę platforma DMP (Data Management Platform) przetwarza dziennie ponad 5 TB danych. W jej zasięgu pozostaje blisko 20 mln realnych użytkowników i ponad 70 mln urządzeń. Oznacza to, że analitycy warszawskiej spółki znają zachowania i preferencje praktycznie każdego polskiego internauty.
Sukces polskiej spółki to po części efekt boomu na technologie związane z analityką Big Data na całym świecie. Według badań IDC rynek analityki Big Data rośnie już w sześciokrotnie szybszym tempie niż cały rynek IT, a w tym roku przekroczy już próg 125 mld USD. Oracle twierdzi, że Internet z roku na rok powiększa się o ponad 40 proc. Obecnie liczy już ponad 6 ZB (Zettabajtów) danych, ale w 2020 jego rozmiar sięgnie 45 ZB.
Cyfrowa ekonomia staje się faktem i coraz więcej firm na świecie rozumie, że dane stanowią dziś nie tylko zasób, lecz również cyfrowy kapitał przedsiębiorstwa, który można zmonetyzować. Według raportu BSA gospodarka oparta na danych do 2030 roku zwiększy światowy produkt brutto o 15 bilionów USD, co oznacza gigantyczny wkład w globalną ekonomię. Z kolei Boston Consulting Group w raporcie „The Value of Our Digital Identity” oblicza, że wartość anonimowych danych zgromadzonych o internautach z Unii Europejskiej w 2020 roku zbliży się do okrągłego biliona EUR. Oznacza to, że cyfrowe ślady pozostawione przez Europejczyków w Sieci będą równoważne finansowo około 8 proc. PKB krajów całej Wspólnoty.
Cloud Technologies, który pozostaje głównym graczem w regionie Europy Środkowo-Wschodniej zamierza wykorzystać tę szansę. Tym bardziej, że zapotrzebowanie na analitykę danych rośnie, a jak podaje IDC już teraz 70 proc. dużych firm korzysta z danych o użytkownikach gromadzonych i przetwarzanych przez zewnętrzne platformy Big Data, zaś do końca 2019 roku tym tropem mają pójść już wszystkie duże organizacje. Z kolei w najnowszym raporcie badaniu Gartnera – ankiecie „Practical Challenges Mount as Big Data Moves to Mainstream", przeprowadzonej na ponad 437 globalnych firmach, ponad 75 proc. z nich przyznało, że inwestuje lub zamierza zainwestować w technologie związane z analityką danych w ciągu najbliższych dwóch lat.
Dla firm z branży analitycznej, takich jak Cloud Technologies, takie deklaracje i prognozy stanowią jasny sygnał, że złoty okres nie tyle już trwa, co ciągle jest jeszcze przed nimi. Tym bardziej, że już teraz blisko 50 proc. przychodów warszawskiej firmy generowanych jest poza granicami Polski.
The Winner takes it all
Można mieć wszystko nie mając nic. Można nie posiadać własnych magazynów, nieruchomości, serwerów, danych czy taksówek – a mimo to odnieść sukces w e-handlu, hotelarstwie, IT czy jakiejkolwiek innej dziedzinie biznesu. Warunek jest jeden: trzeba mieć kapitał intelektualny. To on potrafi wywindować firmę do sukcesu. I to on potrafi odpędzić od przedsiębiorstwa widmo porażki.
Kazuo Inamori, ojciec wielu biznesowych sukcesów, założyciel Kyocery i koncernu telekomunikacyjnego KDDI, wycenianych łącznie na blisko 82 mld USD, w 2010 roku został prezesem Japan Airlines. Japońskim liniom lotniczym groziło wówczas bankructwo. Sypało się właściwie wszystko. Gdy przyszedł Inamori już rok później spółka Japan Airlines zaczęła przynosić zyski. A dwa lata po kryzysie, w 2012 roku, wróciła na tokijską giełdę.
Miliarder-buddysta na pytanie: jakim cudem udało mu się osiągnąć tak wielkie sukcesy – odpowiada krótko, z właściwą dla estetyki Wschodu metaforyką:
Jeśli chcesz jajek, to dbaj o kurę. Jeśli będziesz ją straszyć lub zabijesz, to nic nie dostaniesz, Firmy należą do akcjonariuszy, ale setki albo tysiące pracowników jest w nią zaangażowanych. Kura musi być zdrowa.Wspomnianą przez Inamoriego kurą, która docelowo ma znosić złote jajka, jest pozytywny wpływ na mentalność pracowników, bliski kontakt z klientami oraz dbanie o rozwój zasobów wiedzy organizacji. Innymi słowy: pielęgnowanie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. W ostatecznym rozrachunku, nawet jeśli „Excel się nie zgadza”, to właśnie te unikalne kompetencje firmy są w stanie przesądzić o jej rynkowym sukcesie.
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znaczni… / Czytaj więcej
Vertiv Frontiers: 5 trendów, które przeprojektują centra danych pod „fabryki AI”
Centra danych wchodzą w erę „fabryk AI”, gdzie o przewadze nie decyduje już sama skala, lecz zdolno… / Czytaj więcej
Cyberbezpieczeństwo 2026. 6 trendów, które wymuszą nowe podejście do AI, danych i tożsamości
Rok 2026 zapowiada się jako moment przełomu w świecie cyfrowego bezpieczeństwa. W obliczu dynamiczn… / Czytaj więcej
Jurysdykcja danych w chmurze: dlaczego polskie firmy coraz częściej wybierają „gdzie leżą” ich system
Jurysdykcja danych przestała być detalem w umowach chmurowych – dziś decyduje o zgodności, bezpiecz… / Czytaj więcej
Tylko 7% firm w Europie wykorzystuje w pełni potencjał AI
72% firm w regionie EMEA uznaje rozwój narzędzi bazujących na sztucznej inteligencji za priorytet s… / Czytaj więcej
Chmura publiczna w Unii Europejskiej – między innowacją a odpowiedzialnością za dane
Transformacja cyfrowa w Europie coraz mocniej opiera się na chmurze publicznej, która stała się fun… / Czytaj więcej
