| REKLAMA |
 |
Od roku żyjemy w zupełnie innej rzeczywistości. Mówi się o schyłku ery pracownika, a w wielu firmach wprowadzono nowe formy organizacji pracy. Oznacza to zmiany w podejściu do zarządzania personelem. Jaki więc powinien być dobry menedżer w „nowej rzeczywistości”?
Jednak nawet dla tak modelowego menedżera zarządzanie zespołem w „nowej rzeczywistości” jest wyzwaniem.
Jaka jest różnica pomiędzy kierowaniem pracownikami rozproszonymi, a pracującymi stacjonarnie w firmie?
Czy to oznacza, że wraz z końcem pandemii model hybrydowy straci na znaczeniu?
Czy istnieją narzędzia, które ułatwiają zarządzanie personelem pracującym w systemie hybrydowym lub wyłącznie zdalnie?
Czy to prawda, że nadmierna kontrola ze strony szefa, szczególnie w sytuacji pracy zdalnej, działa na pracownika demobilizująco?
Zmiana formy współpracy jest wyzwaniem nie tylko dla menedżera, ale też dla samych pracowników. Na czym polega?
Tak naprawdę „nowa rzeczywistość” wymaga od menedżera zastosowania nowych rozwiązań i narzędzi, jednak zestaw cech, którymi powinien się odznaczać dobry menedżer, pozostaje niezmienna. Bo musi umieć radzić sobie ze stresem, być sumienny i konsekwentny, empatyczny, ale i asertywny. Cechą pożądaną jest zorientowanie na cel, ale i umiejętność znalezienia kompromisu w sytuacjach spornych. Ważne, aby menedżer potrafił wnikliwie analizować otoczenie, wyciągał wnioski z tej obserwacji i wdrażał nowe rozwiązania, usprawniające procesy, korzystając również z nowoczesnych narzędzi, na przykład do pracy zdalnej. Nie potrzebuje motywacji z zewnątrz, potrafi dokonać odpowiedniej selekcji zadań do wykonania i delegować je podwładnym, tak aby jak najlepiej zrealizować założone cele. Jest charyzmatyczny, bo pracownicy lubią charyzmatycznych liderów, a w pracy używa argumentów logicznych, nie emocjonalnych.
Jednak nawet dla tak modelowego menedżera zarządzanie zespołem w „nowej rzeczywistości” jest wyzwaniem.
Tak. Zarządzanie zespołem pracującym stacjonarnie jest łatwiejsze, bo po prostu oswojone. Przełożony ma większą kontrolę nad pracą podwładnych, nad tematami, nad którymi obecnie pracują, widzi też ich emocje i zaangażowanie. Praca odbywa się też zazwyczaj w ściśle określonych ramach czasowych. W przypadku rozproszonej organizacji, czyli modelu hybrydowego lub pracy zdalnej, zmienia się rola menedżera. Musi on z nadzorcy stać się partnerem, bo w tym przypadku zarządzanie zespołem przede wszystkim opiera się na zaufaniu.
Co prawda mówi się, że to kontrola jest podstawą zaufania, jednak w sytuacji pracy zdalnej często nie mamy wystarczających narzędzi, aby na bieżąco monitorować postępy w pracy personelu. Dlatego pierwszym wyzwaniem, jakiemu trzeba stawić czoła, jest zadaniowe delegowanie oraz rozliczanie pracy. Poza tym warto nauczyć się korzystać z narzędzi stworzonych do zdalnej współpracy, organizować spotkania online, zmienić podejście na bardziej elastyczne, bo trzeba będzie mierzyć się z takimi przyziemnymi problemami, jak brak miejsca do pracy, np. gdy pracownik ma kilkoro dzieci odbywających naukę zdalną. Te wszystkie czynniki należy uwzględnić, zwłaszcza, jeśli praca zdalna nie do końca jest wyborem pracownika, lecz koniecznością, np. związaną z lockdownem.
Co prawda mówi się, że to kontrola jest podstawą zaufania, jednak w sytuacji pracy zdalnej często nie mamy wystarczających narzędzi, aby na bieżąco monitorować postępy w pracy personelu. Dlatego pierwszym wyzwaniem, jakiemu trzeba stawić czoła, jest zadaniowe delegowanie oraz rozliczanie pracy. Poza tym warto nauczyć się korzystać z narzędzi stworzonych do zdalnej współpracy, organizować spotkania online, zmienić podejście na bardziej elastyczne, bo trzeba będzie mierzyć się z takimi przyziemnymi problemami, jak brak miejsca do pracy, np. gdy pracownik ma kilkoro dzieci odbywających naukę zdalną. Te wszystkie czynniki należy uwzględnić, zwłaszcza, jeśli praca zdalna nie do końca jest wyborem pracownika, lecz koniecznością, np. związaną z lockdownem.
Jaka jest różnica pomiędzy kierowaniem pracownikami rozproszonymi, a pracującymi stacjonarnie w firmie?
W zarządzaniu pracownikami, zarówno w trybie stacjonarnym, jak i zdalnym, trzeba uwzględnić ich różne profile. Jedni są zorganizowani i potrafią oddzielić pracę zdalną w domu od życia prywatnego. Są zadaniowi i taki styl im odpowiada. Nie tracą czasu na dojazdy i praca w domu jest dla nich swego rodzaju benefitem. Inni potrzebują bezpośredniego kontaktu z ludźmi i w ich przypadku – im dłużej trwa praca zdalna, tym bardziej słabnie ich motywacja. Trzeba też pamiętać o problemach, które w momencie, gdy pracujemy w domu, mogą się pojawić. Chodzi o domowe rozpraszacze: dziecko, które prosi o przekąskę lub o uwagę, partnera chcącego akurat teraz omówić ważne sprawy, koleżankę, która zadzwoniła, bo „i tak jesteś w domu”. Takie sytuacje wybijają z rytmu, dekoncentrują i mogą wywołać frustrację. Z uwagi na te czynniki menedżer powinien podchodzić indywidualnie do każdego pracownika, zrozumieć jego problemy i szukać sposobu na ich rozwiązanie, a nawet na odreagowanie stresu.
Czy to oznacza, że wraz z końcem pandemii model hybrydowy straci na znaczeniu?
Przeciwnie. Myślę, że wiele osób chwali sobie pracę zdalną „od czasu do czasu”, dlatego po pandemii hybrydowy model pracy prawdopodobnie się upowszechni. To optymalne rozwiązanie, które pozwala każdemu z typów pracowników (entuzjastom pracy zdalnej oraz tym, preferującym model stacjonarny) zachować elastyczność i czerpać jak największe zadowolenie z pracy. Z punktu widzenia zarządzania pracownikami najważniejsze jest bowiem, aby utrzymać ich zaangażowanie. Pracownicy, którzy nie mają w domu odpowiednich warunków do pracy, często tracą energię i zapał, na dłuższą metę grozi to wypaleniem. I odwrócenie tej sytuacji jest największym wyzwaniem menedżerów zarządzających zespołami rozproszonymi.
Czy istnieją narzędzia, które ułatwiają zarządzanie personelem pracującym w systemie hybrydowym lub wyłącznie zdalnie?
Podstawą zarządzania, zresztą niezależnie od systemu pracy, jest dobra komunikacja. W przypadku zespołu rozproszonego z konieczności musi ona mieć formę zdalną. Dlatego najważniejszym narzędziem jest profesjonalny komunikator, stworzony do pracy zespołowej. Oczywiście najlepiej, aby takie narzędzie było rozwiązaniem chmurowym, bo wówczas można z niego korzystać z każdego miejsca z dostępem do Internetu. W naszym zespole korzystamy z Microsoft Teams, również dlatego, że platforma ta umożliwia implementację innych narzędzi, także autorskich. W naszym przypadku ważne jest to, że ułatwia pracę w zespołach. Innym narzędziem, które wspomaga zarządzanie zespołem rozproszonym, jest np. Trello, pozwalające na zwinne zarządzanie projektami, zwłaszcza w przypadku, gdy poszczególne osoby pracują nad kilkoma projektami jednocześnie. Ważne, aby narzędzia wspierały proces delegowania zadań i monitorowania realizacji wytyczonych celów, a przy tym umożliwiały sprawną, wielopłaszczyznową komunikację. Istotne jest także, aby pracownicy na bieżąco uzupełniali swój kalendarz zadań (np. w Outlooku), dzięki czemu menedżer może śledzić ich obłożenie, zaplanowany czas pracy itp. Wówczas łatwiej jest wyznaczyć np. termin wideokonferencji. Inne aplikacje, które mogą być przydatne w pracy zdalnej, to np. Wiki, Microsoft Tasks (rozwiązanie wspierające przypisywanie zadań i ich późniejsze monitorowanie oraz raportowanie), Microsoft To Do (jako centralny rejestr zadań do wykonania), XMind (narzędzie wykorzystywane podczas „burzy mózgów”).
Czy to prawda, że nadmierna kontrola ze strony szefa, szczególnie w sytuacji pracy zdalnej, działa na pracownika demobilizująco?
Oczywiście, przede wszystkim dlatego, że nie pozwala mu rozwinąć skrzydeł. Wyobraźmy sobie firmę, w której to menedżer podejmuje wszystkie decyzje, a pracownik jedynie czeka na informację, co dalej ma zrobić. Jeśli ma pytania – szuka odpowiedzi u menedżera, nie na własną rękę. Oczywiście są tacy pracownicy, zwłaszcza początkujący, jednak na dłuższą metę niesamodzielność się nie sprawdza. Zwłaszcza w przypadku pracy zdalnej, kiedy uzyskanie odpowiedzi od przełożonego może się przedłużyć, a więc opóźniać pracę. Zdecydowanie lepiej radzą sobie firmy, gdzie styl zarządzania polega na delegowaniu określonych zadań członkom zespołów, którzy następnie mogą podejmować określone decyzje. Dzięki temu nie trzeba na bieżąco sprawdzać postępów prac, lecz – od czasu do czasu – statusy ich realizacji.
Zmiana formy współpracy jest wyzwaniem nie tylko dla menedżera, ale też dla samych pracowników. Na czym polega?
W firmach zarządzanych dotychczas w sposób klasyczny (delegowanie zadań i ciągła kontrola realizacji zadań przez menedżera), przejście na zdalny tryb pracy mogło sprawić, że pracownicy czują się zagubieni. Trudniejsza jest komunikacja, bo nie każdy jest przyzwyczajony do rozmów online. Przełożony – nie mając bezpośredniego kontaktu z podwładnymi – może z kolei mieć poczucie utraty kontroli. W takiej sytuacji dobrze funkcjonują zespoły pracujące w oparciu o wyraźny podział odpowiedzialności, w których poszczególni członkowie są w stanie sami decydować o wielu kwestiach, zaś osoba zarządzająca nie musi skupiać się na detalach. Przeniesienie części odpowiedzialności na pracowników, obdarzenie ich zaufaniem, wprowadzenie metod motywacyjnych, wyraźny podział zadań z określonym terminem realizacji – w dużej mierze eliminują potrzebę ciągłej kontroli, tym bardziej, że w przypadku pracy zdalnej jest ona praktycznie niemożliwa. Nie wolno jednak zapominać, że zawsze bardzo istotna jest komunikacja. Jeżeli nie zostało to określone wcześniej, jest to dobry moment na zdefiniowanie schematów procesu komunikacji w firmie i wdrożenie ich na nowo.
Źródło: Quercus
Źródło: Quercus
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Cyfryzacja procesów kadrowo-płacowych w Wojewódzkim Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Katowicach
Instytucje publiczne realizujące zadania o strategicznym znaczeniu dla państwa działają w środowisk… / Czytaj więcej
Jak Toi Toi Polska zbudowało nowoczesną strategię HR opartą na enova365
Nowa strategia HR w Toi Toi Polska opiera się na pełnej cyfryzacji procesów kadrowo-płaco… / Czytaj więcej
Stabilność firmy zaczyna się w kadrach i płacach
W wielu organizacjach program kadrowo-płacowy spełnia swoje podstawowe zadanie: nalicza wynagrodzen… / Czytaj więcej
Rejestracja czasu pracy (RCP) bez czytników wejścia/wyjścia - czy to naprawdę możliwe?
Czy pełna kontrola nad czasem pracy jest możliwa bez fizycznych czytników RCP? Dzięki mobilnej apli… / Czytaj więcej
Pracownicy boją się zastąpienia przez AI, a ich szefowie - że zabraknie im rąk do pracy
W dobie prężnego rozwoju nowoczesnych technologii i sztucznej inteligencji, w przestrzeni publiczne… / Czytaj więcej
Asseco Business Solutions wkracza na rynek usług szkoleniowych z nowym cyfrowym marketplace
Asseco Business Solutions we współpracy z ORNSSON Solutions stworzyło innowacyjną platformę B2B, kt… / Czytaj więcej
