Zanim Microsoft Dynamics AX pojawił się w spółce Energetyka, nie było tam jednego, pełnego zintegrowanego systemu, lecz wiele niezależnie działających programów. Nawet mocno powiązane ze sobą obszary, jak np. księgowość i controlling czy projekty i inwestycje, nie były obsługiwane przez wspólną aplikację.

Podstawą był system Promise S4 firmy ComputerLand (obecnie Sygnity), obejmujący całą księgowość. Osobno działał mały program kadrowo-płacowy i inne aplikacje, obsługujące poszczególne komórki spółki – przyznaje Piotr Towarnicki, szef projektu wdrożeniowego.

Te same dane były wprowadzane w systemie księgowym i aplikacjach wykorzystywanych przez poszczególne działy, ale pod innymi nazwami, co potem utrudniało synchronizację danych. Trzeba było co miesiąc wykonać sporo pracy, żeby się dowiedzieć, jaki jest stan finansowy spółki. Gdy zapadła decyzja o wdrożeniu zintegrowanego systemu, pod uwagę były brane dwa rozwiązania SAP i Microsoft Dynamics AX. Zarekomendowała je KGHM PM SA, do której należy Energetyka.

Wybraliśmy Microsoft Dynamics AX nie tylko ze względów kosztowych .Nasza spółka nie jest aż tak duża, żeby wymagała potężnego systemu typu SAP – wyjaśnia Piotr Towarnicki.

Podział ról

Dla nas projekt rozpoczął się od analizy rynku i audytu przedwdrożeniowego, co trwało kilka miesięcy. Dopiero później rozpisaliśmy przetarg na wdrożenie systemu ERP. Najkorzystniejszą ofertę złożyło konsorcjum trzech firm: Bonair, Mercus Serwis (obecnie Mercus Software) i Sygnity – relacjonuje Piotr Towarnicki. Po podpisaniu umowy wdrożeniowej konsorcjum opracowało harmonogram i koncepcję biznesową wdrożenia. Ten etap wymagał współpracy z wieloma pracownikami merytorycznymi Energetyki, którzy przekazywali konsorcjum informacje o zasadach działania firmy, obowiązujących procedurach, przebiegu poszczególnych procesów – opowiada Piotr Towarnicki.

Na tej podstawie powstał dokument zawierający listę wymaganych przez Energetykę funkcjonalności. Uzgodnienie tego dokumentu zajęło sporo czasu, ale dzięki temu klient wiedział, czego może oczekiwać od finalnego systemu, a konsorcjum miało precyzyjne wytyczne, jak dostosować system do potrzeb Energetyki.

Niektóre moduły były mocno modyfikowane pod kątem potrzeb naszej firmy – zwraca uwagę szef projektu.

Każdy z uczestników konsorcjum odpowiadał za przygotowanie innych części systemu. Bonair zajmował się modułami Projekty oraz kadry i płace; w ramach tego ostatniego przystosowywał do potrzeb Energetyki swój autorski program Honoraria. Sygnity odpowiadał za Controllingi Środki trwałe, zaś Mercus – za Finanse i Logistykę. Prace nad wszystkimi elementami trwały równolegle. Zgodnie z dokumentem została przeprowadzona konfiguracja systemu bazowego; wykonano modyfikacje i konwersję testową danych – do nowego systemu zaczytano część rzeczywistych danych ze starszych systemów na potrzeby testów. Pracownicy, testując funkcje nowego systemu widzieli znajome dane – swoje indeksy materiałów, salda, kontrahentów, by łatwiej było im ocenić, czy dana funkcja lub moduł działają poprawnie. Po wykonaniu testów rozpoczęło się produkcyjne uruchamianie systemu, zakończone w marcu 2008 roku.

Przy migracji całości danych do nowego systemu ludzie z Energetyki wykonali dużą pracę - podkreśla Piotr Towarnicki. Operacja ta odbywała się z reguły automatycznie, ale nie wszytko dało się tak prosto przenieść – wiele danych trzeba było modyfikować lub wprowadzić do systemu ręcznie, zwłaszcza gdy zależało nam na poszerzeniu zakresu danych dostępnych w systemie.

Liderzy siłą projektu

Wdrażane funkcjonalności podzielono na obszary. Do każdego przydzielono lidera – kluczowego, merytorycznego pracownika Energetyki, a ze strony Konsorcjum – wiodącego konsultanta w danej dziedzinie. Te dwie osoby ustalały wszystkie merytoryczne sprawy w danym obszarze. To liderzy mieli za zadanie uzgodnić dokument koncepcji wdrożenia systemu, brali udział w konwersji testowej i produkcyjnej danych, a niektórzy w ich przygotowaniu. To liderzy sprawdzali, czy dane są prawidłowe; oceniali modyfikacje, organizowali testy, akceptowali i odbierali poszczególne moduły.

By mogli dobrze wykonać swoje zadania, jeszcze przed testami wszyscy zostali przeszkoleni z modułów, w których mieli pracować. Dzięki swojej wiedzy i zrozumieniu systemu mogli pociągnąć wdrożenie. Ponadto tuż przed uruchomieniem systemu szkolili użytkowników końcowych na swoich wydziałach, a po zakończeniu wdrożenia przejęli część obowiązków serwisowych, czyli zgłaszania uwag do funkcjonowania systemu.

Zespół wdrożeniowy liczył po stronie Energetyki ok. 30 osób, ale w pracach wdrożeniowych uczestniczyło znacznie więcej ludzi. Łącznie w projekt było zaangażowanych nawet 80 pracowników – ocenia Piotr Towarnicki. Ze strony konsorcjum było to ok. 20 osób.

Przeszkody do pokonania

Wdrożenie stanowiło mentalne wyzwanie dla przyszłych użytkowników – musieli zrozumieć na czym polega zintegrowany system, np. że dane z faktury wprowadzone w jednym miejscu systemu i przypisane do konkretnej inwestycji z modułu Projekty są od razu widoczne w księgowości i automatycznie rozliczane w systemie. Tym bardziej było to trudne, że dawne myślenie kategoriami rozdzielnych organizacyjne i koncepcyjnie obszarów np. księgowości i controlingu musiało zostać zastąpione myśleniem globalnym, zintegrowanego systemu, w którym nie ma osobnej księgowości i controlingu; spojrzenie na to samo z innej perspektywy.

Inne trudne elementy wdrożenia wynikały ze specyfiki spółki Energetyka.

Newralgicznym obszarem były Kadry i płace – przyznaje Piotr Towarnicki. Nie można było bezpośrednio przenieść wszystkich danych ze starego systemu do nowego. Trudność polegała też na tym, że moduł Honoraria wykorzystywany w tym obszarze jest powiązany ze schematem organizacyjnym firmy i ze zbiorowym pracy.

Przedsiębiorstwo Energetyka swego czasu wchłaniało duże grupy zawodowe łącznie z układami zbiorowymi, określającymi reguły naliczania wynagrodzenia dla danej grupy. Choć wdrożenie umożliwiło uwspólnienie pewnych reguł, nadal moduł Honoraria musi uwzględniać ok. 100 różnych składników wynagrodzenia, takich jak premie, dodatki itp. Ten moduł był w największym stopniu dostosowywany do wymagań spółki – twierdzi Piotr Towarnicki.

Drugą specyficzną działką było automatyczne rozliczanie kosztów. Kosztowało ono sporo wysiłku naszych pracowników, którzy musieli od zera stworzyć schematy rozliczania kosztów ogólnozakładowych, wydziałowych, dostaw itd. – wymienia Piotr Towarnicki. Energetyka ma zaawansowany controlling, a rozliczanie kosztów jest bardzo skomplikowane i odbywa się w wielu krokach.

Widoczne korzyści

W niektórych obszarach wdrożenie przebiegało gładko, w innych pracownicy byli przeciwni, twierdząc, że to, co jest, jest dobre – wspomina Piotr Towarnicki. W przekonywanie opornych musiał nawet angażować się Zarząd. Dzisiaj nie ma już u nas głosów, że coś zostało niepotrzebnie zrobione – podsumowuje Towarnicki.

Według niego największym plusem wdrożenia jest to, że firma pozbyła się mnóstwa małych programów. Jest jeden spójny, wspólny, przejrzysty system i wszystko jest w jednej bazie.

Niektóre wcześniej używane programy były pisane jeszcze pod DOS-a. Ale uciekliśmy od starych technologii. Powoli kształtuje się świadomość ludzi, że mają nowoczesne, elastyczne narzędzie. Nie ma problemu, że trzeba wyciągać dane z różnych miejsc i sklejać je, żeby np. poznać kondycję firmy - teraz wszystko jest dostępne w jednym miejscu w systemie z każdego miejsca.

• zastąpienie wielu programów jednym zintegrowanym systemem
• nowoczesnym, elastycznym, przejrzystym
• jedna baza danych dla wszystkich oddziałów spółki
  
• szybki dostęp do danych o spółce z dowolnego miejsca w firmie
• automatyzacja różnych procesów w spółce, w tym generowania not i raportów