Od Zrembu do koncernu
Największym podmiotem w grupie Scaninter jest gnieźnieński Scanclimber. Korzenie tej firmy sięgają 1964 r., w którym pod nazwą Wielkopolskie Zakłady Mechanizacji Budownictwa ZREMB w Poznaniu powstał pierwszy zakład w Gnieźnie. W 1991 r. została zmieniona nazwa firmy na FADA sp. z o.o., a od 1998 r. przedsiębiorstwo zaistniało na rynku pod obecną nazwą Scanclimber sp. z o.o. Przedmiotem działalności spółki jest produkcja dźwigów budowlanych i specjalnych oraz podestów ruchomych masztowych wraz z częściami zamiennymi do tych produktów.
Na czele grupy Scaninter stoi Oy Scaninter Nokia. z Finlandii. Centrala zarządza siecią sprzedaży, natomiast Scanclimber w Gnieźnie jest odpowiedzialny za produkcję dla całej grupy, badania i rozwój oraz wprowadzanie nowych produktów na rynek.
Przed wdrożeniem SAP Scanclimber wykorzystywał system Concorde XAL, który jednak nie spełniał wymogów integracji grupy Scaninter. Na przykład spółkach istniały różne indeksy towarów, co powodowało, że wymiana informacji następowała faksem, a dane do systemu trzeba było wprowadzać ręcznie.
System częścią strategii
Kierunek działalności firmy Scanclimber ustala przemyślana strategia, będąca częścią ogólnej wizji rozwoju grupy. Jako że przedsiębiorstwo funkcjonuje w szybko się zmieniającym otoczeniu i decydujący wpływ mają czynniki o międzynarodowym wymiarze (np. tendencje na światowym rynku budowlanym, kształtowanie się kursów walut czy cen komponentów), kluczowe znacznie dla funkcjonowania Scanclimbera mają działania i analiza procesów wewnętrznych w kilkumiesięcznym horyzoncie czasowym.
Zarząd spółki rozpoczął prace przygotowawcze do wdrożenia systemu z odpowiednim wyprzedzeniem.
Albert Smektalski, Wiceprezes Zarządu, Dyrektor ds. Ekonomiczno-Finansowych, Scanclimber
| „W chwili podejmowania decyzji o wdrażaniu SAP-a wiedzieliśmy, że będziemy się szybko rozwijali. Dlatego decyzja podjęta półtora roku wcześniej to był strzał w dziesiątkę. Obecnie, po wdrożeniu, możemy całkowicie skupić się na rozwoju firmy” – mówi Albert Smektalski, Wiceprezes Zarządu, Dyrektor ds. Ekonomiczno-Finansowych Scanclimbera. |  |
Główną motywacją osób zarządzających było osiągnięcie konkretnych celów biznesowych, które w średniej lub dłuższej perspektywie miały pozwolić na wzrost rentowności spółki, rekompensujący nakłady na zakup licencji, wdrożenia i rozwój systemu. Inaczej mówiąc, inwestycja miała się zwrócić. Zdefiniowano cele biznesowe i określono mierniki ich realizacji.
Do głównych celów wdrożenia systemu SAP zaliczono:
- usprawnienie wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa,
- zwiększenie stopnia automatyzacji procesów zachodzących w firmie poprzez ich odwzorowanie w systemie informatycznym oraz wyeliminowanie części ręcznych operacji,
- uproszczenie i standaryzację procesów i procedur,
- uzyskanie narzędzi do prowadzenia zintegrowanego procesu planistycznego (ciąg procesów planistycznych od prognozowania sprzedaży, planowanie wielkości dostaw i terminów produkcji, zleceń produkcyjnych, zapotrzebowań na surowce),
- uzyskanie pełnej kontroli nad procesem zaopatrzenia w towary, surowce, materiały oraz usługi w zakresie: ilości, terminów, jakości, ceny i warunków finansowych, odpowiedzialnych osób,
- uzyskanie kontroli procesu zaopatrzenia w środki trwałe z uwzględnieniem prowadzenia gospodarki remontowej w zakresie nabytej licencji,
- uzyskanie kontroli kosztów zakupów surowców, materiałów i usług oraz innych kosztów prowadzenia działalności w układzie miejsc ich powstawania, zapewnienie pełnego zarządzania partią (surowca, półproduktu, wyrobu),
- kontrolę kosztów produkcji poprzez zapewnienie pełnej rejestracji przebiegu procesu produkcyjnego,
- optymalizację wykorzystania zdolności produkcyjnych, poprawę rotacji wyrobów i surowców, np. komponentów chemicznych,
Projekt był realizowany z udziałem konsultantów 7milowego i BCC. Większość prac i konsultacji odbywała się w języku angielskim
- uzyskanie aktualnej i rzetelnej informacji na temat rentowności netto poszczególnych produktów na konkretne zamówienie,
- zapewnienie elastyczności w reakcji na zmiany popytu rynkowego,
- zwiększenie kontroli procesu sprzedaży i rozliczeń z nim związanych,
- umożliwienie zintegrowanego prowadzenia procesów planistycznych,
- ułatwienie przepływu towarów i informacji pomiędzy poszczególnymi działami w firmie,
- zapewnienie możliwości analizy danych rejestrowanych w systemie do celów podejmowania decyzji zarządczych.
3 kraje, 2 języki, 1 rozwiązanie
Firma zdecydowała się na wdrożenie SAP w 3 spółkach, w oparciu o oferowaną przez 7milowego metodykę wdrożenia SPRINT, skupiającą najlepsze praktyki biznesowe i pozwalającą na redukcję kosztów wdrożenia.
| „Wybraliśmy SPRINT z uwagi na niższe koszty w porównaniu z wdrożeniem klasycznym,ze świadomością, że w przyszłości będziemy mogli inwestować w rozwój systemu o nowe funkcje”. – wyjaśnia Albert Smektalski. Dodatkową decyzją zarządu było prowadzenie prac wdrożeniowych etapowo. „Nie chcieliśmy wdrażać zbyt szerokiej funkcjonalności od razu, ale dojść do niej stopniowo, opierając się na własnych doświadczeniach z pracy w systemie”. | |
Projekt był realizowany z udziałem konsultantów 7milowego i BCC. Większość prac i konsultacji odbywała się w języku angielskim. Zespoły wdrożeniowe składały się z polskich i fińskich ekspertów, ponieważ firmie zależało na wprowadzeniu jednolitych standardów zarządczych w całej grupie. „Chodziło nam o integrację środowiska kontrolingowego” – mówi Albert Smektalski. – „Zależało nam, aby informacje były ogólnodostępne, w tym samym formacie i w tej samej konfiguracji raportowej”.
Prowadzenie projektu wdrożenia systemu SPRINT w środowisku międzynarodowym to również niemałe wyzwanie od strony zarządzania projektem.
| „W trakcie wdrożenia pojawiło się wiele dodatkowych zadań i spraw otwartych dotyczących kwestii lokalizacyjnych, np. potrzeba konfiguracji ustawień systemowych w obszarze finansów wynikająca z wymogów prawno-ekonomicznych w krajach objętych wdrożeniem. W wielu obszarach systemu konieczne było wykonanie dodatkowych, zwykle niewystępujących w klasycznym wdrożeniu SPRINT prac. Jednak dzięki zaangażowaniu zespołów projektowych wspieranych przez doświadczonych konsultantów modułowych ostatecznie wszystkie, również te niestandardowe działania projektowe zakończyliśmy sukcesem” – podsumowuje Maciej Gerke, Kierownik Projektu ze strony Grupy BCC. | |
W ciągu niecałego roku od rozpoczęcia wdrożenia użytkownicy z Polski, Finlandii i Niemiec zaczęli korzystać z SAP w szerokim zakresie funkcjonalnym (patrz ramka).
Wachlarz możliwości
Do pierwszych dobrodziejstw z posiadania systemu Scanclimber zaliczył integrację i unifikację procesów zachodzących w grupie: mniej pracy papierkowej, wszystko zgromadzone w jednym środowisku, co daje możliwość szybszego i sprawniejszego przetwarzania oraz konsolidowania informacji.
Przykładem jest unifikacja sytemu kodowego na poziomie całej grupy. „Obecnie jeśli ktoś mówi dźwig S-132, to wszyscy wiedzą, o co chodzi. Również klienci”. – dodaje Albert Smektalski. „Pomimo tego, że posługujemy się równolegle językiem polskim i angielskim, to de facto funkcjonuje jednorodna terminologia. Dzięki temu wcześniejsze problemy i nieporozumienia zostały praktycznie wyeliminowane”.
Zakres funkcjonalny wdrożenia SAP w Grupie Scanclimber (Polska, Finlandia, Niemcy)
rachunkowość finansowa (FI) księgowość majątku trwałego (FI-AA) zarządzanie płynnością finansową (TR) kontroling (CO) gospodarka materiałowa i zaopatrzenie (MM) gospodarka magazynowa (WM) planowanie i sterowanie produkcją (PP) sprzedaż i dystrybucja (SD) moduł bazowy (techniczny – Basis)
Po zakończeniu projektu Scanclimber dodatkowo zdecydował się na wdrożenie modułu HR w celu pełnej integracji procesów biznesowych w systemie SAP.
Spółki objęte wdrożeniem
|
Jako inną korzyść z systemu Wiceprezes Scanclimbera wymienia oszczędności w obszarze gospodarki materiałowej. „Pomimo wzrostu przychodów firmy o 100% w ciągu ostatnich 2 lat udało nam się utrzymać na niskim poziomie zapas magazynowy.
Znacznie zredukowaliśmy liczbę materiałów nierotujących, niechodliwych” – dodaje Smektalski. System SAP odgrywa istotną rolę w obszarze planowania produkcji. Plany produkcyjno-sprzedażowe w Scanclimberze sporządzane są na trzy miesiące.
Jeśli oddziały grupy Scaninter z Niemiec czy Finlandii składają w Scanclimberze zamówienia z odpowiednim, około 3-miesięcznym wyprzedzeniem, firma jest w stanie produkować na zlecenie. Natomiast często dzieje się tak, że dany produkt potrzebny jest znacznie szybciej. Dlatego też strategia działania firmy zakłada produkcję komponentów, które na konkretne zamówienie klienta składane są w gotowy produkt.
| Arkadiusz Olejniczak, Kierownik Projektu PP, odpowiedzialny za wdrożenie w obszarze planowania produkcji komentuje: „Mieliśmy dużo pracy, ponieważ zarówno nasze produkty, jak i specyfika działania są bardzo złożone. Jeden dźwig składa się z kilku tysięcy komponentów, z których część produkujemy sami, a część zamawiamy u naszych dostawców. Te skomplikowane mechanizmy należało uwzględnić w marszrutach tworzonych w systemie. W tej chwili SAP stanowi dla nas podstawowe narzędzie planowaia. Wachlarz możliwości jest szeroki i nawet ludzie, którzy wcześniej sceptycznie podchodzili do wdrożenia, przekonują się do systemu, bo widzą, co teraz można zrobić łatwiej i szybciej”. | |
Podsumowując przebieg projektu, Albert Smektalski powiedział: „Wiem, że był to pierwszy projekt 7milowego prowadzony na skalę międzynarodową. Nieczęsto zdarza się, by polskie rozwiązanie było podstawą do działania firm koncernu w innych krajach. Biorąc pod uwagę specyfikę naszej firmy, stopień złożoności naszych produktów oraz aspekty międzynarodowe projektu, myślę, że jest wiele powodów do zadowolenia”.
| Scanclimber sp. z o.o. stanowi część międzynarodowej grupy Scaninter, będącej liderem w produkcji urządzeń transportu pionowego dla budownictwa i przemysłu. Firma specjalizuje się w produkcji dźwigów towarowych, towarowo-osobowych, inspekcyjnych oraz podestów ruchomych masztowych. Więcej informacji: www.scanclimber.pl |
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Wydawnictwo, e-commerce i logistyka w jednym systemie ERP
Nowoczesny ERP pozwala wydawnictwu jednocześnie kontrolować produkcję, sprzedaż online i logistykę… / Czytaj więcej
Wdrożenie systemu ERP IFS Cloud w firmie Airpol
Airpol, jeden z największych polskich producentów sprężarek powietrza, stanął przed wyzwaniem związ… / Czytaj więcej
ERP Epicor Kinetic w praktyce: jak Novameta zbudowała zintegrowaną i skalowalną produkcję
Novameta osiągnęła pełną integrację procesów produkcyjnych, inżynieryjnych i finansowych dzięki wdr… / Czytaj więcej
Wdrożenie systemu ERP IFS Cloud w Fabryce Mebli WUTEH
W branży meblarskiej, charakteryzującej się wysoką złożonością procesów oraz równoległą realizacją… / Czytaj więcej
Jak Teads w 3 miesiące zautomatyzował finanse i skrócił raportowanie do 2 dni w Dynamics 365 Finance
Teads zdołał w zaledwie trzy miesiące zautomatyzować kluczowe procesy finansowe w Niemczech i Szwaj… / Czytaj więcej
SAP Business One w Grupie Azoty: sprawny system ERP
Dynamiczny rozwój Grupy Azoty Zakłady Fosforowe wymagał systemu ERP, który nie tylko poradzi sobie… / Czytaj więcej
