Kultura a chmura, czyli jak zwyczaje w firmie mogą wpłynąć na sukces migracji do chmur

 

Cytując za Beth Boettcher, wiceprezes Oracle ds. konsultingu w zakresie aplikacji: „przedsiębiorstwa, w których procesy decyzyjne mają charakter ściśle hierarchiczny — lub wręcz przeciwnie, są w zbyt dużym stopniu uzależnione od wypracowania konsensusu — będą miały trudności z dostosowaniem się do chmury. Jeśli kultura organizacji jest mało dynamiczna, proces migracji będzie znacznie wydłużony lub w pewnym momencie nawet zupełnie zatrzymany. Decydując się na implementację rozwiązania chmurowego, menedżerowie powinni zatem zmianę kultury potraktować jako nieodzowny element wdrożenia, na każdym jego etapie. I taka zmiana musi zaczynać się od samej góry”.

Po co nam chmura i kto tak naprawdę ją wdroży?

Pytani przez Boettcher szefowie firm rozważających migrację do chmury o ich cele, najczęściej odpowiadają, że chcą zmniejszyć złożoność, obniżyć koszty utrzymania, aby uwolnić zasoby na potrzeby bardziej innowacyjnych zadań, i poprawić doświadczenia użytkownika.

Jednak każdy z tych celów musi być częścią większej zmiany strategicznej i kulturowej. Aplikacje chmurowe zapewniają pracownikom dostęp do znacznie większej ilości danych, a co za tym idzie – do zdecydowanie szerszego zakresu informacji. Co ważne, pracownicy muszą umieć działać na ich podstawie. Oddanie takiego stopnia sprawczości i decyzyjności to dla wielu organizacji ogromna zmiana – zmiana, która musi się rozpocząć na wczesnym etapie wdrażania chmury. Tylko przy takim założeniu realizacja projektu może zostać utrzymana na odpowiednim kursie.



Decyzje, oczekiwania... czyli jak tworzyć wizję kultury opartej na chmurze

W procesie wdrażania chmury istotne jest, aby projekty zarządzane były wspólnie przez osoby odpowiedzialne – zwykle jest to dyrektor ds. IT współpracujący z szefem odpowiedniego obszaru biznesowego, np. dyrektorem działu kadr i/lub dyrektorem finansowym (w zależności od zakresu projektu). Te osoby muszą wypracować razem cele projektu, ale również, a może przede wszystkim, zastanowić się, czym ma się cechować przyszła kultura firmy oparta na chmurze oraz jak ją kształtować od samego początku projektu wdrożeniowego.

Dyrektor HR może na przykład założyć, że w ciągu 18 miesięcy w każdym kraju proces onboardingu nowego pracownika będzie się odbywał przy użyciu jednego systemu i składał z konkretnych, z góry ustalonych kroków. Wyjątki są przy tym niedopuszczalne (poza tymi wymaganymi lokalnym prawem pracy).

Jak mówi Boettcher, ten poziom konkretności zarysowuje bardzo wyraźny obraz oczekiwań i wyznacza parametry dla wszystkich osób podejmujących decyzje w trakcie wdrożenia. Stworzenie takiego konkretnego obrazu może pomóc w adaptacji do nowej kultury opartej na chmurze, gdzie procesy obsługiwane są według globalnych standardów. Przestarzała kultura oparta na systemach lokalnych często mogła skłaniać pracowników do ręcznych obejść procesu – mniej rozwinięta technologia nie zawsze zapewniała rozwiązania na miarę właściwych potrzeb biznesu. Następnie dyrektor HR powinien wyznaczyć właściciela każdego procesu biznesowego w obrębie określonego zakresu prac. Osoby te muszą mieć odpowiednią moc decyzyjną oraz wsparcie ekspertów z zespołu wdrożeniowego.

Grono decyzyjne powinna stanowić niewielka grupa ludzi – a uczestnicy projektu powinni być zorganizowani wokół osób odpowiedzialnych za poszczególne procesy. Dzięki temu właściciele danych obszarów będą w pełni rozumieć nowe możliwości aplikacji chmurowej i objęte projektem nowe procesy biznesowe. Będą też odpowiadać za aplikację i odczuwać dumę z jej udanego wdrożenia zarówno po uruchomieniu, jak i podczas stabilnego wprowadzania nowych funkcji.

Dodatkowe drogi do sukcesu w chmurze

Decydując się na transformację organizacji i implementację rozwiązań chmurowych, liderzy, chcąc kształtować nową kulturę, powinni zwrócić uwagę na kilka dodatkowych aspektów. Cytując Boettcher, można wyróżnić następujące, warte rozważenia, zagadnienia:

• Nowe spojrzenie na organizację – jeśli zespół wdrożeniowy złożony będzie z osób, które w firmie przepracowały wiele lat, jest bardzo prawdopodobne, że będzie im trudno zaakceptować bez zastrzeżeń nowe procesy, sposób pracy etc., w myśl zasady „od lat wykonywaliśmy to zadanie w taki sposób, więc nie ma powodu, by to zmieniać”. Takie osoby będą się domagać dostosowania systemu zamiast wykorzystać dobre praktyki i standardy wbudowane w rozwiązania chmurowe. Dodatkowo, wszelkie personalizacje tak naprawdę przynoszą zbędne komplikacje. Zatem, o ile nie jest to absolutna konieczność, lepiej powstrzymać się od przystosowywania systemu chmurowych do indywidualnych wymogów organizacji.
• Nowe formy współpracy pomiędzy IT i biznesem – wdrożenie rozwiązania chmurowego to nowy podział obowiązków – osoby odpowiedzialne za poszczególne obszary biznesowe nie wręczają już listy wymagań funkcjonalnych systemu działowi IT, aby wrócić do swoich obowiązków i czekać na gotowe rezultaty. Przy implementacji chmury biznes musi ręka w rękę współpracować z działem IT, aby mieć pewność, że procesy działają zgodnie z założeniem. Co więcej, z każdą aktualizacją systemu ta współpraca musi się odnawiać – osoby z biznesu muszą na bieżąco sprawdzać, jak nowe cechy systemu wpłyną na wykonywanie procesów oraz wyniki.
• Liderzy jako „agenci zmiany” – osoby zarządzające organizacjami muszą stale śledzić, jakie nowe możliwości oferuje rozwój nowoczesnej technologii. Sztuczna inteligencja, machine learning, internet rzeczy, blockchain stwarzają nowe opcje dla biznesu. Liderzy powinni analizować te możliwości, sprawdzać, jakie benefity mogą one przynieść oraz propagować je w swoich organizacjach.
• Nowe sposoby myślenia – nowoczesne organizacje, których kultura oparta jest na chmurze, potrzebują osób, które będą tę kulturę rozwijały poprzez nowe podejście do rozwiązywania problemów i myślenie projektowe. Firmy o takiej kulturze powinny skupić się na klientach wewnętrznych i zewnętrznych oraz kształtowaniu procesów w taki sposób, aby były one mniej oparte na hierarchii i biurokracji, a bardziej skłaniały pracowników do analizy informacji i działania. Przy pozyskiwaniu nowych talentów ważne jest, aby stawiać na osoby demonstrujące inteligentną niezależność.
  
  

Opracowanie artykułu Antonina Hołówko, Principal Sales Consultant w Oracle
Źródło: www.oracle.com/pl