Zasady ładu informatycznego – w jaki sposób zarządzać informatyką w firmie, by przyniosła pożądane efekty
IT Governance określany w Polsce terminem ładu informatycznego bądź też, bardziej opisowo, dobrymi zasadami zarządzania oraz nadzoru IT jest jednym z „gorących” zagadnień, wokół którego toczy się wiele dyskusji wśród zarządów firm i wyższej kadry kierowniczej.
| REKLAMA |
 |
Co to właściwie jest ten ład informatyczny i dlaczego właśnie teraz jest o nim głośno? Pojęcie „ładu informatycznego” (IT Governance) nierozłącznie wiąże się z pojęciem „ładu korporacyjnego” czyli Corporate Governance. O tym ostatnim zrobiło się szczególnie głośno w kontekście głośnych afer amerykańskich firm Enron, Tyco International czy WorldCom. Afery te mocno wstrząsnęły korporacyjna Ameryka, a przede wszystkim zaufaniem inwestorów do zarządów firm, które są odpowiedzialne m. innymi za rzetelne informowanie inwestorów o wynikach finansowych. Należy stanowczo podkreślić że żadna z tych afer nie miała jakiegokolwiek związku z informatyką, jednak w ich wyniku zostało wprowadzonych kilka ustaw, łącznie ze słynnym Sarbanes-Oxley Act (tzw. SOX) których celem w dużej mierze jest odzyskanie zaufania inwestorów poprzez zwiększenie kontroli i wymagań nadzorczych nad zarządami firm.
W kontekście IT zagadnienia IT Governance również w istotny sposób odnoszą się właśnie do zaufania. Przecież IT w nowoczesnym przedsiębiorstwie obok bardziej tradycyjnych środków trwałych, kapitału ludzkiego czy kapitału intelektualnego stanowi istotny majątek firmy. Majątek, warto podkreślić, bardzo trudny do wycenienia – jako że jego istota nie leży przecież w sprzęcie czy licencjach na oprogramowanie ale w danych, które są przez systemy IT przetwarzane. Inwestowanie ogromnych kwot na IT w połączeniu z jakże częstym brakiem zrozumienia charakteru wydatków na IT powoduje uzasadniona potrzebę wprowadzenia takich zasad nadzoru i zarządzania IT aby mieć zaufanie do tego że inwestycje w IT są rozsądne. Co to znaczy rozsądne? Przede wszystkim chodzi o to aby ryzyko związane z technologiami IT było właściwie zarządzane oraz żeby inwestycje w IT rzeczywiście przynosiły wartość biznesową.
IT Governance jest zagadnieniem bardzo szerokim, i w ujęciu czysto teoretycznym obejmuje w zasadzie wszystko, co służy lepszemu zarządzaniu IT - a wiec organizacje, procesy, metody, narzędzia, zasady nadzoru. Większość dyskusji wokoło IT Governance zazwyczaj dotyczy jednak tego, jak delegować odpowiedzialność za poszczególne aspekty zarządzania IT. Kto dysponuje budżetem na IT? Dyrektor finansowy? Zarząd? Prezes? Szef działu IT? Szefowie poszczególnych działów biznesowych? Kto powinien decydować o zawartości portfela inwestycji IT? A kto o architekturze systemów? Im większe i bardziej złożone organizacyjnie przedsiębiorstwo, tym bardziej złożone są odpowiedzi na powyższe pytania. Warto sobie zdać przy tym sprawę że nie istnieje jeden, powszechny i sprawdzony model – przeciwnie – badania przeprowadzone m. innymi w amerykańskim Sloan Management Instititue z MIT pokazują że optymalna struktura zarządzania IT musi być dopasowana do strategii firmy. Zcentralizowana, hierarchiczna struktura która się sprawdzi w jednym przedsiębiorstwie może całkowicie sparaliżować prace innego przedsiębiorstwa, mającego inny charakter prowadzenia biznesu, inną kulturę korporacyjną i, przede wszystkim, inną strategię biznesową.
Nie podlega natomiast dyskusji jeden zasadniczy fakt – duże przedsiębiorstwo, jeżeli chce być efektywnie zarządzane, nie może sobie pozwolić na anarchie w zarządzaniu. Jasne reguły podejmowania decyzji, jasne reguły inwestowania w IT, czytelna struktura zarządcza z wyraźnie określonymi odpowiedzialnościami to główne elementy ładu korporacyjnego w obszarze IT. Dzisiejsze zarządy i rady nadzorcze spółek wymagają podniesienia efektywności inwestycji w IT, często przy jednoczesnym ograniczaniu wydatków. Oznacza to ciągłą potrzebę poszukiwania oszczędności oraz ścisłej harmonizacji rozwoju IT z rozwojem biznesu. Tymczasem w wielu firmach inwestycje w IT podejmuje się w mocno nieskoordynowany sposób – menedżment wyższego szczebla traktuje IT jako swoisty rodzaj supermarketu „zamawiając” od działów IT systemy i rozwiązania, które aktualnie wydają się być im potrzebne. Zakładając że uda się pokazać odpowiedni wskaźnik zwrotu z inwestycji (a z uwagi na złożoność IT takie wyliczenia zazwyczaj są co najmniej dyskusyjne) często dostaje się „zielone światło” na wydatkowanie pieniędzy i budowę systemu. Z drugiej strony działy IT jakże często kierują się mentalnością „każą to robimy” i dość bezkrytycznie realizują projekty wychodząc z założenia że odpowiedzialność za sukces biznesowy przedsięwzięcia leży wyłącznie po stronie działów biznesowych, które te systemy zamawiają. Jak się ma tak „komponowany” portfel projektów IT do strategii korporacji? Gdzie jest miejsce na standardy architektoniczne?
Działy biznesowe maja naturalna tendencje do postrzegania tylko „własnego” kawałka IT. Pozostawienie im pełnej kontroli nad rozwojem IT w swoim obszarze prowadzi do stylu zarządzania który można określić „feudalnym” – każdy dział to niezależne księstwo rządzące się własnymi prawami. Z kolei architektura informatyczna tak zarządzanego przedsiębiorstwa ma charakter „wyspowy” – powstają niezależne, nie zharmonizowane ze sobą rozwiązania, platformy informatyczne, a nawet własna infrastruktura. Taka sytuacja doprowadzona do absurdu skutkuje tym, że na jednym biurku stoi kilka komputerów PC, każdy wpięty do innego gniazdka sieci LAN – każdy z nich służy do obsługiwania innego systemu. Jakkolwiek śmiesznie by to nie brzmiało jest to sytuacja, która miałem okazję w praktyce obserwować.
Jest wiele pożytecznych narzędzi i struktur budowania ładu korporacyjnego – przyjrzyjmy się bliżej dwóm z nich – Komitetom Sterujacym IT odpowiedzialnym za dobór portfela inwestycji w IT oraz Biurom Architektury. Komitety sterujące IT, zazwyczaj obejmujące menadżerów wysokiego szczebla w organizacji odpowiadają za analizę portfela inwestycji IT. Są odpowiedzialne za definiowanie priorytetów, ocenę portfela z uwagi na jego stopień wsparcia strategii korporacyjnej, śledzenie przebiegu większych inwestycji IT. Ich zasadniczym celem jest przełamanie mentalności departamentalnej, gdzie każdy dyrektor departamentu stara się przeforsować projekty i inwestycje które służą tylko i wyłącznie partykularnym interesom danego działu. Istota działalności takich komitetów jest poszukiwanie synergii pomiędzy projektami, wyznaczanie strategicznych priorytetów („w tym roku inwestujemy przede wszystkim w automatyzacje łańcucha logistycznego a więc inwestycje w HR i Kontroling będą musiały poczekać”) oraz kontrolowanie ryzyka związanego z uruchomieniem całego portfela inwestycji. Działanie takich komitetów, pomimo tego że odpowiedzialne są one za kształt IT w przedsiębiorstwie, ma zdecydowanie biznesowy charakter – szef IT zazwyczaj w takich komitetach ma przede wszystkim role doradcza. Decydentami są przedstawiciele poszczególnych działów biznesowych, zarząd bądź prezes firmy.
Biura Architektury z kolei odpowiedzialne są za harmonijny rozwój architektury IT w przedsiębiorstwie. Z jednej strony wymagają od poszczególnych projektów IT dostosowania się do korporacyjnych standardów dzięki czemu można liczyć na obniżenie kosztów wdrożenia i utrzymania systemów IT, z drugiej wyznaczają kierunek rozwoju architektury IT, mając tym samym bezpośredni wpływ na ostateczny portfel projektów. Biura Architektury to komitety tworzone przede wszystkim przez specjalistów IT, składające się zazwyczaj z grupy czołowych architektów IT w organizacji. Pomimo niezbędnej, specjalistycznej wiedzy IT która członkowie takich komitetów musza się cechować, szalenie istotne jest aby mieli oni głębokie zrozumienie biznesu. Z uwagi na wszechobecność IT w każdym obszarze działalności organizacji przedstawiciele takiego biura często są jedynymi osobami w organizacji, które dobrze rozumieją charakter działalności każdego działu. Oczekuje się wiec od nich nie tylko poszukiwania synergii i oszczędności w tworzeniu architektury IT, ale również w obszarze tzw. architektury biznesowej, czyli po prostu w sposobie działania organizacji.
Zarówno Komitety Sterujące IT jak i Biura Architektury mogą być postrzegane jako „hamulcowi” dla szybkiego rozwoju, zarówno od strony biznesu jak i technologii. Dlatego zawsze istotne jest wyważenie tego na ile reguły, które są przez te komitety wymuszane nie stanowią istotnej bariery dla innowacyjności. Znalezienie tej delikatnej równowagi pomiędzy struktura a jej brakiem jest głównym wyzwaniem kadry zarządzającej współczesnych przedsiębiorstw – i nie dotyczy to tylko działów IT.
Źródło: www.infovide.pl
Autor: Dr Bartosz Kiepuszewski, Starszy Konsultant Cutter Consortium
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Jak zarządzanie zmianą decyduje o sukcesie transformacji ERP i AI?
Zarządzanie zmianą decyduje dziś o tym, czy transformacja ERP lub wdrożenie AI przyniesie realną wa… / Czytaj więcej
Niezastąpiony partner w IT: rola Delivery Managementu w projektach outsourcingowych
W świecie, w którym technologia i stawki dostawców IT coraz częściej się wyrównują, prawdziwą przew… / Czytaj więcej
Cyfrowa autonomia w praktyce: nowy mandat CIO od rady nadzorczej
W raporcie McKinsey suwerenność technologiczna jest opisana jako zdolność do rozwijania i kont… / Czytaj więcej
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozprosz… / Czytaj więcej
Jak zminimalizować ryzyko strat w biznesie i zwiększyć rentowność klientów?
Prowadzenie biznesu w dynamicznie zmieniającym się środowisku gospodarczym wiąże się z wieloma wyzw… / Czytaj więcej
Nowe narzędzie, nowe możliwości – Adrian Guzy z CTDI o innowacyjności, kulturze pracy z danymi i analityce w Microsoft Fabric
W nowej siedzibie CTDI w Sękocinie Starym pod Warszawą tafle szkła odbijają poranne słońce, a wnętr… / Czytaj więcej
