Ludzki aspekt powodzenia projektu

REKLAMA

Tradycjonalizm – znany od kilku lat system uznawany jest wygodniejszy i prostszy, nawet jeśli na co dzień uznawany jest jako wolny i nie zaspakajający oczekiwań. Nawyki, przyzwyczajenia czy nawet strach przed nieznanym mogą skutecznie przeszkadzać we wdrażaniu nowej aplikacji.

Obawy przed wprowadzeniem systemu są szczególnie silne, gdy wcześniej w firmie nie funkcjonowało narzędzie informatyczne podobnej klasy. Taka sytuacja rodzi najczęściej pytania: czy nie stracę pracy, czy poradzę sobie z obsługą nowego narzędzia, czy odnajdę się w informatycznej rzeczywistości, czy „komputer będzie kontrolował moją pracę”?

Obrona partykularnych interesów grupowych. Grupa czuje się zagrożona poprzez wprowadzenie systemowych mechanizmów kontroli i nadzoru. Bardzo często cała wiedza o planowaniu produkcji i materiałów opiera się na intuicji i umiejętnościach 2 lub 3 osób, nierzadko posiadających ogromne kompetencje techniczne. Tacy pracownicy mogą dążyć do udowodnienia, że nie istnieje system, który mógłby efektywnie wspomóc ich pracę.

Wprowadzenie systemu to nie tylko ułatwienia i automatyzacja, czasem to dodatkowe obowiązki i odpowiedzialność. Przykład : zintegrowany system ERP wymaga aby dokumenty źródłowe były wprowadzane lub aktualizowane w miejscach ich powstawania np. dokumenty magazynowe na magazynie lub produkcji, a nie w dziale księgowości. Wprowadzanie czy zatwierdzanie dokumentów to nowa odpowiedzialność…

Jak reagujemy na takie sytuacje?

Nie ma jednej, uniwersalnej recepty. Każdy projekt to inne problemy i skala. Bardzo dużo zależy od wielkości firmy i jej organizacji, struktury własności i sposobu zarządzania. Najistotniejsze różnice w postawach pracowników towarzyszących wdrożeniu występują w dwóch skrajnych modelach organizacji:

• Mała lub średnia, prywatna firma o prostej strukturze zarządzania. W tym przypadku problemy pojawiają się zdecydowanie rzadziej. Wybór systemu i szczegóły jego wdrożenia to decyzja prezesa, będącego najczęściej właścicielem firmy. Podział odpowiedzialności jest klarowny i prosty, a obieg informacji zdecydowanie sprawniejszy.
• Struktury wielofirmowe czy wielooddziałowe (np. spółki skarbu państwa), gdzie struktury zarządzania są „bardziej rozległe”, a odpowiedzialność podzielona na wiele osób i szczebli. Nie zawsze istnieje możliwość szybkiego zidentyfikowania interesów grupowych. Pracownicy o długim stażu niechętnie podejmują nowe obowiązki. Układ zbiorowy gwarantuje im liczne przywileje, nie zawsze sprzyjające zmianom.

Większość wdrożeń realizowana jest w organizacjach usytuowanych między tymi dwiema skrajnościami.

Lęki i obawy to reakcje mogące występować w tego typu przedsięwzięciach zupełnie naturalnie. Zadaniem osób realizujących wdrożenie jest uczynić wszystko, aby takie postawy nie miały destruktywnego wpływu na zaplanowane działania, a przede wszystkim by nie doprowadziły do paraliżu całego przedsięwzięcia.

Podejmowane działania zamykają się w kilku generalnych zasadach:

• Przekonanie pracowników, już na etapie przygotowań, że wdrożenie to priorytet Zarządu oraz uświadomienie głównych celów, jakie organizacja chce osiągnąć. Cel nie może być jednak sformułowany ogólnikowo i niezrozumiale – klasycznym błędem jest ograniczanie go do takiego truizmu jak „informatyzacja firmy”. Konieczne jest klarowne i zdecydowane przesłanie płynące od zarządzających firmą (właścicieli): „Wdrażamy system, mamy zdefiniowane cele jakie chcemy osiągnąć i w najbliższym czasie zadanie to ma najwyższy priorytet”.
• Projekt to wspólne przedsięwzięcie. Zagrożenia „społeczne” musimy identyfikować wspólnie z odpowiedzialnymi osobami po stronie Klienta i poszukiwać rozwiązań w ramach zespołu wdrożeniowego. Współpraca osób odpowiedzialnych za projekt (szefów wdrożenia) jest tu kluczowa. Tylko znajomość własnej organizacji może pomóc w identyfikacji przyczyn zachowań poszczególnych pracowników.
• Zidentyfikowanie „nieprzychylnych ośrodków” powinno wiązać się ze wzmożoną uwagą poświęconą niezadowolonym. Pierwszym krokiem jest uważne ich wysłuchanie, próba wspólnego zdefiniowania problemów. Często indywidualne prezentowanie korzyści płynących z wdrożenia oraz rozwiewanie poszczególnych obaw przynosi oczekiwane rezultaty. W skrajnych przypadkach należy wspólnie zastanowić się nad odsunięciem od projektu „dywersantów”.
• Znalezienie w poszczególnych obszarach funkcjonalnych liderów (niekoniecznie pełniących formalne role w projekcie), którzy są entuzjastami nowej technologii i nierzadko z pasją podchodzą do nowego wyzwania. Takie osobą są w stanie „zarażać” otoczenie swoim pozytywnym nastawieniem i własnym wyobrażeniem efektów wdrożenia. Tacy pracownicy stają się również nieodzowną pomocą w trakcie uruchamiania systemu.
• Szkolenie na dedykowanej bazie danych bliskich pracownikom i jak najszybsze rozpoczęcie pracy z aplikacją. Dopóki prowadzone są prace analityczne, modelowe, wdrożeniowcy przedstawiają teoretyczne rozwiązania – narasta obawa przed nowym systemem. Przejście do fazy szkoleń oraz testowania funkcjonalnego pozwala pracownikom na zetknięcie z konkretnymi problemami. Szkolenia na dedykowanej bazie danych, praca z dokumentami i danymi słownikowymi specyficznymi dla danej firmy pozwalają dojść do fazy, którą można określić przysłowiem „nie taki diabeł straszny…”.

Źródło: www.bpsc.com.pl