Ręce na sterownikach

Katgoria: BUSINESS INTELLIGENCE / Utworzono: 20 październik 2005

Ręce na sterownikach

Dla mądrych producentów najważniejsze jest zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa

Lao Tzu, określany mianem ojca taoizmu, powiedział kiedyś: „Kluczem wzrostu jest przejście na wyższy poziom świadomości”. I chociaż naukowcy wskazują datę urodzin Tzu pomiędzy 600 i 300 r. p.n.e., jego słowa i dziś są aktualne, w miarę jak od menedżerów wymaga się coraz szerszej świadomości, większych zdolności przewidywania i szybszego reagowania.

Oczy wszystkich powinny być skierowane na najważniejsze wskaźniki wydajności. Obecnie firmy wnikliwie badają kolejne etapy procesów produkcyjnych, chcąc odkryć, które czynniki mają największy wpływ na zadowolenie klienta i wyniki finansowe. Myślący perspektywicznie menedżerowie wychodzą poza pomiar bieżącej efektywności łańcucha dostaw, koncentrując się na aktywnym zarządzaniu poziomami efektywności. Takie szersze spojrzenie pozwala zrozumieć, na czym polega działanie firmy. Tablice wskaźników, funkcje analityczne oraz zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa (EPM – enterprise perfomance management) to najważniejsze narzędzia, pomagające stawić czoło wyzwaniom. Niedawne badania AMR Research wykazały, że kadra kierownicza umieszcza na początku listy priorytetów kwestie związane ze zgodnością z unormowaniami prawnymi i gotowością organizacyjną (wykres 1).

Wydaje się też, że prezesi firm wymagają, by szefowie działów informatycznych współpracowali ściśle z szefami działów produkcyjnych w celu wykorzystania technik IT do takiego przekształcenia firmy, by znalazła się w czołówce pod względem wydajności.

Najwięksi dostawcy oprogramowania do zarządzania wydajnością

^{Pozycja w rankingu}	^Firma	^{Przychody ogółem (w mln USD)}
¹	^SAS	¹⁵³⁰	^{Lider w dziedzinie oprogramowania analitycznego dla biznesu, 27 lat stałego rozwoju; jego systemy wykorzystuje ponad 40 tys. podmiotów}
²	^{Business Objects}	⁹²⁶	^{Udostępnił platformę XI, zakończył integrację linii produktów Crystal i Business Objects; integracja z platformą SAP}
³	^Cognos	^825,5	^{Dostawca rozwiązań z dziedzin Business Intelligence i wydajności korporacyjnej, 21% wzrost przychodów w ciągu roku; ReportNet – narzędzie raportowania wykorzystujące hurtownie danych SAP BI}
⁴	^{Mercury Interactive Corp.}	⁶⁸⁶	^{Optymalizacja technik biznesowych, w ofercie zarządzanie infrastrukturą informatyczną, aplikacjami; przychody w I kw. 2005 r. wzrosły o 27%}
⁵	^Hyperion	⁶⁷⁹	^{Zarządzanie wydajnością biznesową (włączając w to karty ocen i rozwiązania konsolidacji finansowej); planuje wykupić akcje o wartości 125 mln USD}
⁶	^{FileNet Corp.}	^397,5	^{Dostawca rozwiązań do zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, obecnie także systemem poczty elektronicznej}
⁷	^{Open Text Corp.}	³⁸⁵	^{Dostawca rozwiązań do zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, z rekordowym w 2004 r. kwartałem o przychodach 114 mln USD; zapowiada nowe rozwiązania BPM}
⁸	^Information	³⁰⁰	^{Dostawca systemów BI, oferuje także oprogramowanie integracyjne poprzez spółkę zależną iWay}
⁹	^{Microstrategy}	²³¹	^{Rozwiązania BI, analizy i monitorowanie działalności; wzrost przychodów ogółem o 32% w 2004 r.}
¹⁰	^Informatica	²²⁰	^{Dostawca systemów integracji danych; rozwinięte kontakty z Siebel, IBM; certyfikat NetWeaver od firmy SAP}

Aby uzyskać jak najlepsze efekty swoich działań, firmy działające we wszystkich branżach inwestują w systemy EPM. W samym sektorze produkcyjnym ponad 60% ankietowanych przedstawicieli kadry kierowniczej twierdziło, że zwiększą wydatki na systemy EPM w skali przekraczającej 5% rocznie. W sytuacji, kiedy coraz więcej przedsiębiorstw poszukuje korzyści związanych zanych z sieciami zaopatrzenia opartymi na popycie (DDSN – demand driven supply network), AMR przewiduje, że na projekty związane z EPM wydadzą około 22 mld USD tylko w 2005 r. Pieniądze te zostaną wydane na wiele rozwiązań, od arkuszy kalkulacyjnych i narzędzi inteligencji biznesowej po sprzęt, oprogramowanie i usługi wdrożeniowe infrastruktur analitycznych (tabela 2).

Sfera sprawozdawcza

EPM ma korzenie w podstawowych narzędziach sprawozdawczych, ale nie istnieje standardowe podejście do zarządzania wydajnością. Niektóre narzędzia analityczne i sprawozdawcze mają złożoną strukturę i są zintegrowane z aplikacjami do zarządzania przedsiębiorstwem, inne natomiast zostały zaprojektowane z myślą o rozszerzaniu funkcji o obsługę danych specyficznych dla konkretnego klienta.

W innej klasie produktów zastosowano podejście „zrób to sam” – klientom dostarczane są podstawowe narzędzia umożliwiające konstruowanie specyficznych środowisk zarządzania wydajnością dostosowanych do konkretnych potrzeb. Tablice wskaźników i karty ocen są bardzo zróżnicowane, podobnie jak potencjalna baza użytkowników, a wymagania dotyczące dostępu do danych mają złożony charakter. Łatwiej będzie zrozumieć funkcjonowanie dostępnych technik po podzieleniu ich w następujący sposób (wykres 3):

Narzędzia inteligencji biznesowej (BI) – zapewniają końcowym użytkownikom najwyższy poziom interakcji informacyjnej. Najbardziej przydatne są w przedsiębiorstwach, które chcą samodzielnie tworzyć tablice wskaźników i karty ocen w oparciu o własne zestawy najważniejszych wskaźników wydajności i raportów oraz dysponują odpowiednimi środkami.
Programy analityczne – na bieżąco gromadzą, ujednolicają i koordynują dane napływające z całego przedsiębiorstwa, zapewniając w ten sposób wysoki poziom standardowych informacji biznesowych oraz zestaw narzędzi umożliwiających modyfikowanie tablic wskaźników i kart ocen oraz gromadzenie danych z różnych źródeł.
Programy do zarządzania przedsiębiorstwem – tablice wskaźników i karty ocen, pochodzące z ERP i od innych dostawców oprogramowania biznesowego, zapewniają najlepszą integrację z systemami transakcyjnymi.
Infrastruktura – integracja aplikacji przedsiębiorstwa (EAI); monitoring aktywności biznesowej (BAM) oraz narzędzia do obsługi portali stanowią platformę do zastosowania tablic wskaźników i kart ocen wykorzystujących napływające na bieżąco dane i wspierających integrację.

Co stanowi siłę napędową inwestycji w EPM

^{Wykres 1. Kadra kierownicza na pierwszym miejscu listy priorytetów stawia zgodność z unormowaniami}

Wydatki na oprogramowanie da zarządzania wydajnością przedsiębiorstw w 2005 r.

Kategoria	Wydatki w mld USD	Wydatki w procentach
Inteligencja biznesowa	5,7	26 %
Tablice wskaźników i karty ocen	4,1	19 %
Budżet i planowanie	4,1	19 %
Aplikacje analityczne	3,7	17 %
Infrastruktura analityczna	4,4	20 %
Łącznie wydatki na systemy zarządzania wydajnością	22	100 %
Alokacja budżetów	Alokacja w mld USD	Alokacja w procentach
Zewnęrzne i wewnętrzne usługi	10,3	46,4 %
Sprzęt	5,7	26,2 %
Oprogramowanie (licencje i subskrypcje)	6,0	27,4 %
Łącznie wydatki na systemy zarządzania wydajnością	22	100 %

^{Tabela 2. Wydatki na projekty związane z zarządzaniem wydajnością mają wynieść w 2005 r. 22 mld USD i obejmują rozwiązania od arkuszy kalkulacyjnych i narzędzi inteligencji biznesowej przez sprzęt, oprogramowanie po wdrożenie usług dla analitycznych infrastruktur}

Płynne przejście

Zrozumienie, jak dobra organizacja pracy wpływa na zwiększenie zadowolenia klientów – a w konsekwencji na wyniki finansowe – jest tym, czego potrzebują przedsiębiorstwa. Dlatego kadra kierownicza wymaga od dostawców oprogramowania szybkiego wdrażania nowych rozwiązań i natychmiastowej satysfakcji. A im bardziej rozpowszechnione są te programy, tym łatwiejsze muszą być w użyciu, bez względu na techniczne zaawansowanie. Ankieterzy AMR często donoszą o gwałtownych reakcjach użytkowników na „łatwość obsługi”, co staje się kartą przetargową, kiedy najważniejszą kwestią jest poszerzenie bazy użytkowników.

Dla wielu pracowników działów IT najbardziej ekscytujące jest dostarczanie operacyjnych tablic wskaźników i kart ocen. Projekty te umożliwiają zwiększenie widzialności, terminowości oraz kontroli w całym przedsiębiorstwie. Sukcesem jest przekonanie o tym użytkowników szczebla kierowniczego, którzy coraz częściej przejmują wiodącą rolę we wdrażaniu systemów zarządzania wydajnością w przedsiębiorstwie.

Ostatnie dane AMR wykazują, że w jednej trzeciej badanych firm wiceprezesi ds. produkcji są głównymi orędownikami inicjatyw EPM, wyprzedzając wiceprezesów ds. finansowych, którzy wykazuje aktywność w tej dziedzinie w 24% przedsiębiorstw. Dyrektorzy wykonawczy wspierają inicjatywy EPM w 16% ankietowanych przedsiębiorstw (wykres 4).

Kierownicy działów informatycznych i finansowych nie są jedynymi zainteresowanymi programami EPM, szczególnie kiedy zarządzanie wydajnością obejmuje wszystkie sfery działalności przedsiębiorstw. Kwestie zgodności z normami, łączenie biznesu z infrastrukturą informatyczną oraz transformacja organizacyjna stanowią trzy najważniejsze inicjatywy wpływające na inwestycje IT.

Cele EPM

Możliwość zarządzania w przyszłości wydajnością, a nie tylko mierzenie dotychczasowych rezultatów, staje się coraz ważniejsze. Wiele systemów EPM wyszukuje informacje, które mogą być wykorzystane w procesie przewidywania działań biznesowych i ulepszania procesu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Oto kilka przykładów:

Efektywne zarządzanie popytem i podażą: firma farmaceutyczna szybko się rozwija dzięki zdobyciu patentu i wprowadzeniu na rynek nowego produktu. Tablica wskaźników zapewnia dokonanie szybkiej analizy potencjału rynkowego nowego produktu za pomocą najważniejszych wskaźników wydajności, przedstawiających wyniki sprzedaży na poszczególnych terytoriach na podstawie dostępnych w Internecie danych. Tablica wskaźników prezentująca wartości popytu względem stanu magazynowego umożliwia zrównoważenie podaży i popytu, redukując przestoje.
Zwiększenie wydajności produkcji: wiodący producent artykułów gospodarstwa domowego koncentruje się na przewidywalnej podaży poprzez wyeliminowanie wąskich gardeł w linii produkcyjnej. W tym celu wykorzystuje tablice wskaźników i karty ocen przygotowane dla kierowników produkcji. W jednym przypadku karta ocen szybko wykazała problem wpływający na jakość i wydajność jednej z linii produkcyjnych. Operator podjął odpowiednie działania. W ciągu 30 min na podstawie zaktualizowanych danych wykazał, że problem został rozwiązany. Dawniej problem pozostałby niezauważony przez 24 godziny.
Przyspieszenie wprowadzenia produktu na rynek: przedsiębiorstwo wytwarzające produkty konsumpcyjne korzysta z aplikacji do zarządzania wydajnością z tablicami wskaźników, w celu przekazywania kierownictwu najważniejszych danych dotyczących spedycji. Dzięki informacjom z tablicy kierownictwo może określić, kiedy wykorzystać pracowników do załadunku oraz kiedy zautomatyzować proces. W efekcie przedsiębiorstwo jest w stanie szybciej dostarczać produkty do sklepów.

^{Wykres 3. Techniki zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa (EPM) obejmują między innymi inteligencję biznesową, narzędzia analityczne oraz rozwiązania integracji aplikacji przedsiębiorstwa}

Dalsze korzyści

Nic nie dowodzi sukcesu bardziej klarownie niż zwiększone inwestycje i popyt na nowe aplikacje. Badania wykazują, że pierwsi użytkownicy bardzo chwalą te aplikacje. Kiedy inni użytkownicy zauważą efekty, jakie może przynieść wprowadzenie tablicy wskaźników i kart ocen, popyt gwałtownie rośnie.

Kto popiera inicjatywy EPM?

^{Wykres 4. Według AMR Research głównymi orędownikami inicjatyw zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa (EPM) są wiceprezesi ds. operacyjnych i finansowych, chociaż w 16% badanych firm są to dyrektorzy wykonawczy}Wydaje się więc, że rynek zarządzania wydajnością w przedsiębiorstwach szybko się rozwija. Pojawiają się nowe rozwiązania praktyczne, kształtuje się rynek dostawców. W roku 2005 i kolejnych latach można się spodziewać konsolidacji rynku w miarę jak dostawcy będą reagowali na potrzeby klientów, tworząc bardziej zintegrowane rozwiązania. EPM to rynek zbudowany na bazie dojrzałych technik wspieranych przez sprawdzone zasady i metodologię zarządzania biznesem. To obecnie również najszybciej rozwijający się segment branży oprogramowania do zarządzania produkcją.
^{David Caruso Wiceprezes AMR Research, specjalizuje się w aplikacjach dla przedsiębiorstw, zarządzaniu kontaktami z klientami i działalności branży produkcyjnej. Zarządza kontaktami ze starszą kadrą kierowniczą klientów AMR Global 2000

Źródło: www.msipolska.pl}

Źródło:

Najnowsze wiadomości

Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes

W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.

Czytaj całość

PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems

PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.

Czytaj całość

SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF

SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.

Czytaj całość

Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.

Czytaj całość

Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością

Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP

Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.

Czytaj całość

SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP

Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.

Czytaj całość

Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)

Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.

Czytaj całość

Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników

Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.

Czytaj całość

Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej

Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".

Czytaj całość