BI Governmence

Stąd coraz silniejsze zainteresowanie przedsiębiorstw wdrażaniem procesów zapewniających z jednej strony przejrzystość z drugiej zaś biznesowa efektywność działań podejmowanych w obszarze informatyki korporacyjnej. Koncepcja nadzoru zarządczego nad informatyka (IT Governance) polega na „opakowaniu” działań podejmowanych w obszarze IT w proces zarządczy, zobowiązując decydentów organizacji do formułowania decyzji kierunkowych dla IT i zbudowania mechanizmów wyznaczania celów, monitorowania ich realizacji i korygowania podejmowanych działań. Najważniejsza wartością, dzięki której wdrożenie zasad IT Governance może wpływać na te efektywność jest w naszym określeniu właśnie nazwanie i zdefiniowanie ról i wzajemnej odpowiedzialności decydentów biznesowych i menedżerów zarządzających projektami i procesami związanymi z wdrażaniem, eksploatacja i utrzymaniem rozwiązań IT.


Rys. 2. IT Governance

O tym, że takie uporządkowanie relacji i odpowiedzialności jest potrzebne przekonuje się każda organizacja realizująca ważne dla biznesu innowacje wykorzystujące złożone rozwiązania informatyczne, wpływające na funkcjonowanie wielu obszarów organizacji. Najważniejsze składniki nowoczesnej architektury korporacyjnej, takie jak platformy usług czy platformy raportowo analityczne.

Modele referencyjne procesów i organizacji stanowiące istotną część koncepcji IT Governance pozwalają zapewnić przejrzystość z punktu widzenia audytorów analizujących stan zarządzania korporacyjnymi zasobami IT, przejrzystość nie może być jednak automatycznie utożsamiana z efektywnością zarządzania.

Wartość i ryzyko

W myśl zasad IT Governance, informatyka ma dla biznesu znaczenie jedynie z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze z punktu widzenia wartości jaką kreuje każda wydana na wytworzenie i utrzymanie rozwiązań informatycznych złotówka. Po drugie z punktu widzenia zarządzania tymi elementami ryzyka, których przyczyny leżą po stronie jakości rozwiązań informatycznych, oraz efektywności i skuteczności związanych z nimi procesów zarządzania.

Dla realizacji celów w tych dwóch obszarach – dostarczania wartości i zarządzania ryzykiem – organizacja musi zapewnić sprawną harmonizację rozwoju potencjału IT z realizacja strategii biznesowej (strategy alignment) mechanizmy raportowania zapewniające efektywność (performance measurement) i zarządzanie zasobami (resource management).

Warto w tym miejscu zauważyć że rozwiązania Business Intelligence to kluczowy składnik architektury korporacyjnej zarówno z punktu widzenia dostarczania wartości jak i zarządzania ryzykiem. Dla decydentów – a przypomnijmy, że w „inteligentnej korporacji” to pojecie może obejmować znacznie szerszą grupę osób niż tradycyjnie, po Taylorowsku rozumiany menedżment – systemy analityczne i raportowe są podstawowym narzędziem wpływającym na efektywność i jakość podejmowanych decyzji. Infrastruktura automatyzująca transakcje jest oczywiście ważna, jednak rzeczywista wartość wielu gromadzonych w nich danych manifestuje się wówczas, gdy na ich podstawie możemy podjąć ważne decyzje o długofalowych konsekwencjach, takich jak wprowadzenie nowego produktu, wycena kontraktu, wybór dostawcy usługi lub produktu, czy reorganizacja procesów. Z tego samego powodu systemy BI są tym elementem architektury w którym manifestuje się ryzyko związane z jakością narzędzi analitycznych a zwłaszcza jakością pozyskiwanych dzięki nim informacji. Nieaktualne, niekompletne, błędne czy niespójne dane pogarszają jakość podejmowanych decyzji – zarówno operacyjnych, taktycznych jak i strategicznych.

Dostarczanie wartości przez systemy BI, to z jednej strony sprawne zarządzanie portfelem projektów tworzących bądź wdrażających narzędzia analityczne dla biznesu, z drugiej zaś sprawne zarządzanie wszystkimi – często niewidocznymi dla biznesu – elementami korporacyjnej architektury systemów BI. Architekturę te tworzą rozwiązania zapewniające integracje danych: systemy ETL, platformy integracyjne działające w czasie rzeczywistym (brokery integracyjne, portfele usług zapewniających dostęp do danych); elementy architektury danych takie jak referencyjne rejestry i repozytoria danych biznesowych (tzw. master data management), repozytoria tworzące korporacyjną hurtownię danych czy też operacyjne hurtownie danych; i wreszcie infrastruktura zapewniająca szybkie tworzenie rozwiązań dla użytkowników końcowych – platformy do budowy, publikacji i dystrybucji informacji oraz środowiska do tworzenia zaawansowanych aplikacji analitycznych. Zarządzanie architektura BI to z jednej strony tworzenie komponentów zapewniających krótki czas realizacji i wdrożenia oraz wysoką jakość narzędzi dla użytkowników, z drugiej strony działania związane z systematyczna konsolidacja zasobów i narzędzi w celu obniżania całkowitych kosztów posiadania infrastruktury dla inteligentnej korporacji.

Podstawowym działaniem w obszarze zarządzania ryzykiem powiązanym z architektura BI jest rzecz jasna zapewnienie jakości informacji i danych. Ten proces jest praktycznie niemożliwy do wdrożenia bez sprawnie funkcjonujących zasad IT Governance, z jednego zasadniczego powodu. Kluczowe przyczyny złej jakości danych nie leża na ogół po stronie technologii a po stronie organizacji procesów biznesowych. O ile informatyka jest w stanie dostarczyć narzędzia wspierające identyfikacje błędnych danych, realizuje też działania związane z ich czyszczeniem i integracją, o tyle trwała poprawa jakości wymaga tego by narzędzia te zostały wkomponowane w zarządzanie procesami biznesowymi i mechanizmy motywacyjne. Aktualizacja danych, dbałość o ich kompletność i zgodność ze stosowanymi standardami dotyczącymi informacji, może być wspierana przez technologie, ale trwała jakość możliwa jest do uzyskania jedynie wtedy gdy za wyciąganie wniosków z raportów „data profilingowych” i wdrażanie ich w życie odpowiedzialni będą biznesowi właściciele danych a nie ich „technologiczni administratorzy”.

Federacja czy BI-urokracja?

Jednym z zadań wymaganych od decydentów w ramach koncepcji IT Governance jest utworzenie i właściwe umocowanie struktur zapewniających realizacje procesów zarządzania. Dla kluczowych składników architektury korporacyjnej (np. system ERP, platforma integracyjna, czy właśnie architektura BI) taka struktura łączy ze sobą zadania  administracyjne (np. zarządzanie centralnymi budżetami, kontrola zgodności ze standardami, dysponowanie zasobami współdzielonymi przez projekty BI) i zarządzania wiedzą – budowanie sieci ekspertów, rozwój dobrych praktyk i wzorców architektury, zarządzanie standardami. Stąd najczęściej określa się strukturę wspierającą portfel projektów i rozwiązań BI jako „centrum kompetencyjne”.

Dla skutecznego wdrożenia i rozwoju centrum kompetencyjnego niezbędne jest świadomy wybór jednej z wielu możliwych koncepcji organizacyjnych. Warianty pozwalają skoncentrować inwestycje w IT Governance – jaka niewątpliwie jest budowa centrum kompetencyjnego – na celach o najwyższym priorytecie i zrealizować ją w sposób najlepiej dostosowany do kultury organizacyjnej.

Dla organizacji w których rozwiązania BI mogą odegrać rolę strategiczną a procesy IT Governance są mało dojrzałe, budowa centrum kompetencyjnego jest doskonała okazja do zbudowania trwałych i dobrze zarządzanych relacji pomiędzy biznesem i technologią. Tutaj celem może być zbudowanie silnego, centralnego Biura Rozwoju Architektury BI. Tam gdzie zarządzanie IT funkcjonuje dobrze, centrum kompetencyjne BI będzie elementem włączonym w procesy i struktury zdefiniowane w znacznie szerszym kontekście i może ograniczać się do Federacji Architektów tworzących i  wdrażających specyficzne dla BI standardy bądź zarządzających wspólną platformą rozwoju rozwiązań BI. W dojrzałych organizacjach naturalną rzeczą będzie rozliczanie pracy specjalistów z centralnego zespołu BI w projektach które wspierają i nadzorują, tam gdzie „chargeback” nie jest przyjęta metoda rozliczeń wprowadzenie takich mechanizmów może doprowadzić do izolacji centralnego zespołu BI, i postrzegania go jako drogiego zasobu nie ponoszącego odpowiedzialności za efekty własnej pracy.

Warto pamiętać o prostych modelach które co prawda nie kreują natychmiastowej wielkiej wartości dla projektów ale budują kulturę „federacyjnego” zarządzania decyzjami architektonicznymi – zaczynając od „seminarium architektów” i przekształcając go w grono definiujące standardy a być może w przyszłości również opiekujące się na zasadach znanych z ruchu open source wspólna platforma budowy rozwiązań BI. Pełne spektrum podstawowych modeli centrów kompetencyjnych przedstawia rysunek 3 i tabela „Modele Centrów Kompetencyjnych”.


Rys. 3. Modele Centrów Kompetencyjnych BI


Mapa rozwoju architektury inteligentnej korporacji
Transformacja korporacyjnej informatyki i poszukiwanie metod zarządzania lepiej dostosowanych do gospodarki wiedzy niż model którego korzenie sięgają notesu i stopera Fryderyka Taylora to zadanie niełatwe. Grono organizacji które świadomie i z determinacja się go podejmują są jednak coraz liczniejsze coraz bardziej dobitne. Ogromny rozwój przeżywa analiza sieci społecznych jako nowa metoda kształtowania architektury organizacji, rozwija się praktyka adaptacyjnych metod zarządzania. Rośnie grono firm uczestniczących w reformowaniu korporacyjnych struktur i mechanizmów zarządzania skupionych w Beyond Budgeting Round Table. Dlatego – jeżeli nasze przedsiębiorstwo uczestniczy w globalnej grze jaka jest gospodarka wiedzy – warto przejąć się tezą Warrena McFarlana i zacząć projektować mapę transformacji jego architektury. Ważnymi narzędziami tej transformacji na pewno będą przedsięwzięcia związane z rozwojem narzędzi i infrastruktury Business Intelligence.