Nowa era w zarządzaniu projektami
Cutter Consortium przeprowadza regularnie badania w dziedzinie zarządzania projektami. Wyniki jednego z ostatnich badań w tej dziedzinie zostały opublikowane w trzech raportach (zob. Bibliografia) Tym razem tematem było sprawdzenie jak dobrze zarządzane są projekty w warunkach silnego zaangażowania Klienta i dużej zmienności wymagań i zakresu projektu.
| REKLAMA |
 |
Obecnie przeważająca większość powodów powoływania projektów wytwarzania oprogramowania jest związana z wprowadzaniem przez firmy nowych złożonych usług lub nowych produktów. Takie projekty z konieczności mają charakter innowacyjny i eksperymentalny. Duża ich zmienność wynika z trzech powodów. Po pierwsze innowacyjność produktu lub usługi sprawia, że na początku nie sposób określić zamknięty i precyzyjny zbiór wymagań. Dopiero w trakcie projektu zarówno klienci-użytkownicy i projektanci ucząc się i odkrywając definiują wymagania i zakres. Po drugie zastosowanie nowych technologii, których możliwości i ograniczenia oraz przydatność dla danego przypadku nie są jeszcze dostatecznie znane, powoduje konieczność eksperymentowania i ewentualnych zmian kierunku. Po trzecie zmiany sytuacji na rynku następują tak szybko, że mogą w znacznym stopniu modyfikować początkowe założenia odnośnie produktu czy usługi.
Dlatego wszystko to razem stwarza zupełnie nowy rodzaj pracy w projekcie. Można nawet uznać, że oto powstaje nowa era w zarządzaniu projektami. W tym kontekście ważną sprawą jest poznanie jak ewoluuje praca menedżera w projekcie i jakie narzędzia i metody są w użyciu. Dodatkowo celem badania było poznanie w jaki sposób menedżerowie są selekcjonowani oraz jak oni organizują i zarządzają swoimi zespołami.
Dlatego wszystko to razem stwarza zupełnie nowy rodzaj pracy w projekcie. Można nawet uznać, że oto powstaje nowa era w zarządzaniu projektami. W tym kontekście ważną sprawą jest poznanie jak ewoluuje praca menedżera w projekcie i jakie narzędzia i metody są w użyciu. Dodatkowo celem badania było poznanie w jaki sposób menedżerowie są selekcjonowani oraz jak oni organizują i zarządzają swoimi zespołami.
Zostało przebadane około 450 firm (głównie amerykańskich i europejskich) zajmujących się wytwarzaniem oprogramowania. W tym 62% posiadało zespoły deweloperskie liczące mniej niż 100 osób (32% poniżej 25 osób), a w pozostałych 38% mających ponad 100 osobowe zespoły 17% ogółu miało zespoły liczące ponad 500 osób.
Większość projektów badanych nie była specjalnie duża: 86% projektów szacowano na mniej niż 10 osobo-lat (22% to projekty ok. 1 osobo-rok) i tylko 7% deklarowało, że pracochłonność wynosi ponad 20 osobo-lat.
Większość projektów badanych nie była specjalnie duża: 86% projektów szacowano na mniej niż 10 osobo-lat (22% to projekty ok. 1 osobo-rok) i tylko 7% deklarowało, że pracochłonność wynosi ponad 20 osobo-lat.
Wyniki badań przedstawione będą w trzech częściach:
Jak dobrze projekty są zarządzane?
Sukces w projekcie może być charakteryzowany w rozmaitych aspektach z których najważniejsza jest satysfakcja Klienta i Użytkownika. Pierwsze pytanie ankiety Cuttera dotyczyło drugiej strony tego aspektu – jeśli Klient pozostaje usatysfakcjonowany, to po stronie wykonawcy rodzi się przekonanie, że zarządza on projektami dobrze. Zapytano więc: Jak dobrze w waszej organizacji zarządza się projektami? Odpowiedzi ilustruje Rys1.
Rysunek 1
- Pierwsza część badań dotyczy tego jak silnie firmy wierzą, że dobrze zarządzają swoimi projektami i jak efektywnie planują. Firmy także określą swoje podstawowe problemy zarządzania.
- W drugiej części uwaga zostanie skupiona na pytaniu w jakim stopniu nastąpiło przejście od tradycyjnego „sztywnego” zarządzania projektem do podejścia bardziej elastycznego i adaptacyjnego.
- W trzeciej części omówione zostaną zagadnienia z motywacją zespołów i jakością zarządzania.
Jak dobrze projekty są zarządzane?
Sukces w projekcie może być charakteryzowany w rozmaitych aspektach z których najważniejsza jest satysfakcja Klienta i Użytkownika. Pierwsze pytanie ankiety Cuttera dotyczyło drugiej strony tego aspektu – jeśli Klient pozostaje usatysfakcjonowany, to po stronie wykonawcy rodzi się przekonanie, że zarządza on projektami dobrze. Zapytano więc: Jak dobrze w waszej organizacji zarządza się projektami? Odpowiedzi ilustruje Rys1.
Rysunek 1
Jak widać, przeważająca liczba (77%) respondentów uważa, że ich organizacja zarządza projektami dobrze lub bardzo dobrze. Przy czym 12% respondentów uważa, że kierownicy projektów wywiązują się ze swych zadań znakomicie. Z drugiej strony 20% ankietowanych uważa, że ich projekty nie SA dobrze zarządzane a 2% uważa, że sytuacja jest wręcz fatalna: projekty są bardzo opóźnione, budżet przekroczony , a Klienci niezadowoleni.
Postrzeganie projektów jako dobrze zarządzanych jest ściśle wiązane z udziałem prac planowania, które w ramach projektów są wykonywane.
75% procent respondentów odpowiada, że co najmniej większość projektów posiada formalne plany, a 17% deklaruje, że większość projektów posiada plany nieformalne (p Rys 2). Tylko 7% mówi, że tylko część projektów posiada plany a 1%, że planów nie posiada w ogóle.
Rysunek 2
Oczywiście planowanie formalne i nieformalne jest przydatne, jeśli wyniki służą powodzeniu projektu. Pytanie o to jest kluczowym punktem badania. I tutaj rezultaty są bardzo pozytywne. Na pytanie „Jak bardzo użyteczne są plany projektowe w waszej organizacji?”, aż 87% respondentów odpowiada, że są one użyteczne (58%) albo bardzo użyteczne (29%) (zob Rys 3).
Rysunek 3
Tylko 12% respondentów uważa, plany w ich organizacji rzadko uaktualniane i mają ograniczone zastosowanie. !% deklaruje brak jakichkolwiek planów. Ten obraz zarządzania projektami wygląda bardzo dobrze. Większość organizacji wierzy, że zarządza projektami dobrze i stosuje w swoich projektach dobrze opracowane i użyteczne plany. Czy są więc jakieś problemy? Jakie problemy są największe? Następne pytanie próbuje to wyjaśnić.
75% procent respondentów odpowiada, że co najmniej większość projektów posiada formalne plany, a 17% deklaruje, że większość projektów posiada plany nieformalne (p Rys 2). Tylko 7% mówi, że tylko część projektów posiada plany a 1%, że planów nie posiada w ogóle.
Rysunek 2
Oczywiście planowanie formalne i nieformalne jest przydatne, jeśli wyniki służą powodzeniu projektu. Pytanie o to jest kluczowym punktem badania. I tutaj rezultaty są bardzo pozytywne. Na pytanie „Jak bardzo użyteczne są plany projektowe w waszej organizacji?”, aż 87% respondentów odpowiada, że są one użyteczne (58%) albo bardzo użyteczne (29%) (zob Rys 3).
Rysunek 3
Tylko 12% respondentów uważa, plany w ich organizacji rzadko uaktualniane i mają ograniczone zastosowanie. !% deklaruje brak jakichkolwiek planów. Ten obraz zarządzania projektami wygląda bardzo dobrze. Większość organizacji wierzy, że zarządza projektami dobrze i stosuje w swoich projektach dobrze opracowane i użyteczne plany. Czy są więc jakieś problemy? Jakie problemy są największe? Następne pytanie próbuje to wyjaśnić.
Jakie są największe problemy zarządzania projektami nowej ery?
Rozkład odpowiedzi na to pytanie stanowi jedno z najważniejszych odkryć tego badania (Można było wybrać więcej niż jedna odpowiedź. Wyniki zobacz Rysunek 4). Otóż w rankingu problemów zarządzania projektami na pierwszym miejscu, z wynikiem 70% odpowiedzi wyprzedzając zdecydowanie inne problemy, znajduje się problem „częste zmiany w projekcie”. Na drugim miejscu (37% odpowiedzi) znajduje się „Niewystarczające planowanie”. Ta odpowiedź wydaje się być w sprzeczności z odpowiedziami z Rysunku 3 gdzie planowanie, ich aktualność i użyteczność była podkreślana przez większość respondentów. Można to zinterpretować w taki sposób, że problemy wynikające ze „zmienności wymagań” i „niewystarczającego planowania” muszą być ze sobą skorelowane. Planowanie jest bowiem pierwszą czynnością w projekcie i właśnie każda zmiana w projekcie dotyka w najsilniej planów, a szczególnie harmonogramu. Jeśli nie posiadamy bardzo sprawnego i efektywnego procesu obsługi zmian, to przebudowa planów staje się niekończącą udręką. Musimy bowiem w tym wypadku nieustannie „wtłaczać” wciąż nowe prace do błyskawicznie kurczącego się czasu projektu.
Rozkład odpowiedzi na to pytanie stanowi jedno z najważniejszych odkryć tego badania (Można było wybrać więcej niż jedna odpowiedź. Wyniki zobacz Rysunek 4). Otóż w rankingu problemów zarządzania projektami na pierwszym miejscu, z wynikiem 70% odpowiedzi wyprzedzając zdecydowanie inne problemy, znajduje się problem „częste zmiany w projekcie”. Na drugim miejscu (37% odpowiedzi) znajduje się „Niewystarczające planowanie”. Ta odpowiedź wydaje się być w sprzeczności z odpowiedziami z Rysunku 3 gdzie planowanie, ich aktualność i użyteczność była podkreślana przez większość respondentów. Można to zinterpretować w taki sposób, że problemy wynikające ze „zmienności wymagań” i „niewystarczającego planowania” muszą być ze sobą skorelowane. Planowanie jest bowiem pierwszą czynnością w projekcie i właśnie każda zmiana w projekcie dotyka w najsilniej planów, a szczególnie harmonogramu. Jeśli nie posiadamy bardzo sprawnego i efektywnego procesu obsługi zmian, to przebudowa planów staje się niekończącą udręką. Musimy bowiem w tym wypadku nieustannie „wtłaczać” wciąż nowe prace do błyskawicznie kurczącego się czasu projektu.
Następny częsty problem (32%), to problem powtarzający się od lat we wszystkich badaniach „brak wsparcia i zaangażowania po stronie wysokiego zarządu”. W przypadku współczesnych projektów wysoka ranga tego problemu jest zapewne także skorelowana z dużą zmiennością i planami. W dzisiejszych czasach usługi czy produkty, które projekt ma stworzyć, mają bardzo duże, a w wielu przypadkach, kluczowe - strategiczne znaczenie dla firmy. Nic dziwnego, że wysokie kierownictwo oczekuje wdrożenia wszystkich zmian, ale równocześnie naciska na dotrzymanie restrykcyjnych terminów i jest zdecydowanie niechętne wszelkim zmianom kosztów.
Rysunek 4
Następnym dużym problemem są kłopoty komunikacyjne pomiędzy członkami zespołu (31%), szczególnie w zespołach rozproszonych pomiędzy różnymi miejscami pracy w projekcie (29%). W przypadku zespołów mieszanych problemem jest zapewnienie właściwego prowadzenia i przewodzenia (24%).
Rysunek 4
Następnym dużym problemem są kłopoty komunikacyjne pomiędzy członkami zespołu (31%), szczególnie w zespołach rozproszonych pomiędzy różnymi miejscami pracy w projekcie (29%). W przypadku zespołów mieszanych problemem jest zapewnienie właściwego prowadzenia i przewodzenia (24%).
Inne problemy to: brak narzędzi do zarządzania projektami (w szczególności do planowania, komunikacji), nieadekwatne lub wręcz złe metodyki wytwarzania oprogramowania (23%), brak dobrych liderów (21%). Mniejsze problemy stanowią: niedostateczna motywacja w zespołach (15%) i brak narzędzi deweloperskich (11%).
Wyniki pokazują, że problemy w projektach nowej ery nie są nowe – występują one od dawna. Ciekawe są również wyniki z odwrotnymi procentami: 77% respondentów nie widzi problemów metodologicznych i nie narzeka na brak metodyki wytwarzania produktów programowych w warunkach dużej zmienności, 89% jest zadowolona ze swoich narzędzi deweloperskich.
Z tego wynika, że większość firm jest nie tylko pewna, że dobrze zarządza zmiennymi projektami nowej ery, ale także wdrożyła już u siebie odpowiednie podejścia metodologiczne i jest wyposażona w odpowiednie narzędzia.
Czy firmy przestawiły swoje metody zarządzania projektami by sprostać wyzwaniom nowej ery projektów?
Czy firmy przestawiły swoje metody zarządzania projektami by sprostać wyzwaniom nowej ery projektów?
Czy wyniki badania to potwierdzają? Czy może organizacje przeceniają swoje zdolności do prowadzenia współczesnych projektów? A może tradycyjne rozwiązania zarządzania, stosowne dla „starych”, stabilnych pod względem wymagań projektów, próbuje się przenieść bez zmian do projektów nowych?
Odpowiedź jest niejednoznaczna. Część firm prowadzi nowe, zmienne projekty z sukcesem. Jednakże jak pokazują wyniki, dość znaczna liczba firm jeszcze nie dostosowała się do wyzwań nowej ery projektów.
Wprowadzenie nowych metod wytwarzania jest łatwiejsze wszędzie tam, gdzie istnieje ustabilizowany proces zarządzania projektami. Jednakże elastyczność i zdolność adaptacyjna konieczna by dawać sobie radę ze zmiennością wymagań, z koniecznością uczenia się i nieustanną eksploracją w poszukiwaniu nowych możliwości oraz presją krótkich reżimów czasowych związanych ze zmiennością rynku, wymaga nie tylko zmian metodologicznych. Wymaga zbudowania nowej mentalności.
W następnych częściach raportu omówione zostaną odpowiedzi na temat stosowania nowych technik zarządzania projektami i wytwarzania oprogramowania. W szczególności na tmat stosowania technik adaptacyjnych (zwanych po angielsku jako „agile methods”).
Bibliografia
Bibliografia
[1] E.M. Bennatan „A New Era Of Software Management: Part I – Are We Adjusting?” Cutter Agile Project Management Advisory Service, Executive Update Vol. 5, No. 19
Źródło: www.infovide.pl
Autor: Grzegorz R. Prochowski, Doradca ds. badań i rozwoju Infovide SA
Autor: Grzegorz R. Prochowski, Doradca ds. badań i rozwoju Infovide SA
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Real-Time Intelligence – od trendu do biznesowego must-have
Sposób prowadzenia działalności gospodarczej dynamicznie się zmienia. Firmy muszą stale dostosowywa… / Czytaj więcej
EPM – co to jest? Czy jest alternatywą dla BI?
Nowoczesne systemy BI i EPM dostarczają wiedzy potrzebnej do efektywnego zarządzania firmą. Czy zna… / Czytaj więcej
W jaki sposób firmy zwiększają swoją odporność na zmiany?
Do zwiększenia odporności na zmiany, konieczna jest pełna kontrola nad codziennymi procesami zapewn… / Czytaj więcej
Dlaczego systemy kontrolingowe są potrzebne współczesnym firmom?
Narzędzia Corporate Performance Management (CPM) pozwalają na przyśpieszenie tempa podejmowania dec… / Czytaj więcej
Hurtownie danych – funkcje i znaczenie dla BI
Przepisów na sukces biznesu jest na rynku wiele. Nie ulega jednak wątpliwości, że jednym z kluczowy… / Czytaj więcej
Po co dane w handlu? Okazuje się, że ich analityka może dać nawet 30 proc. większe zyski!
Jak wynika z badania firmy doradczej Capgemni, producenci FMCG oraz firmy związane z handlem detali… / Czytaj więcej
