| REKLAMA |
 |
Za dużo szczegółów, za mało selekcji
Badanie Accenture i PSML skupia się na dwóch pierwszych etapach procesu zakupowego: przygotowaniu postępowania oraz wyborze oferty i dostawcy. Analiza pokazała tendencję firm do zbyt szczegółowego opisywania specyfikacji funkcjonalnej i technicznej na etapie przygotowania. Taka praktyka nie tylko nie usprawnia, lecz często komplikuje proces przyczyniając się do wyższych kosztów projektu, mniejszego zainteresowania rynku i ograniczonej konkurencyjności ofert. Przetargi stają się mniej atrakcyjne dla dostawców, którzy niechętnie angażują się w skomplikowane, wysoko spersonalizowane projekty. W rezultacie firmy nie tylko mają trudność w przyciągnięciu odpowiednich partnerów, ale i w rzetelnej ocenie dostępnych opcji.
Kupujący powinni skupić się na kluczowych wymaganiach biznesowych zamiast zatracać się w dopracowywaniu szczegółów technicznych, które często rozmywają cel projektu i niepotrzebnie zwiększają jego koszty. Zbyt często specyfikacje powstają w działach biznesowych i są wielokrotnie poprawiane i uszczegóławiane przed zaangażowaniem działu zakupowego. To skutkuje opisywaniem wymagań wykraczających poza realne potrzeby. Takie podejście nie tylko komplikuje proces, ale również zwiększa ryzyko niepowodzenia projektu – podkreśla Przemysław Wątroba, autor raportu z ponad 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu organizacjami zakupowymi w Polsce i za granicą.
Kolejnym istotnym problemem, który uwidoczniło badanie, jest brak strukturalnego podejścia do preselekcji oferentów. Aż 31 proc. badanych firm przyznaje, że nie stosuje usystematyzowanych metod doboru oferentów, co może prowadzić do dużych rozbieżności cenowych otrzymanych ofert. Biorąc pod uwagę najczęściej stosowane kryteria oceny oraz przypisywane im wagi, gdzie waga ceny wynosi co najmniej 50 proc. aż u 41 proc. badanych, kupujący napotykają poważne trudności w dostrzeżeniu i analizie różnić pomiędzy ofertami. Spontaniczny dobór dostawców, oparty głównie na wewnętrznej wiedzy zespołu i pobieżnym sprawdzeniu w wyszukiwarkach internetowych, nie tylko zawęża pole wyboru, ale też znacząco zwiększa ryzyko nietrafionej decyzji – a tym samym kosztownych konsekwencji dla całej organizacji.
Hierarchia w zespole przetargowym
Niewątpliwie ważnym elementem procesu zakupowego jest zespół przetargowy i jego skład. Aż 56 proc. respondentów wskazało, że w ich firmach to menedżerowie średniego lub wyższego szczebla z działów biznesowych oraz IT pełnią kluczową rolę w tym procesie. Choć jest to praktyka naturalna – w końcu ma zapewnić zgodność technologiczną i biznesową - może prowadzić do szeregu problemów. W szczególności chodzi o napięcia wewnętrzne w zespole, które mogą wynikać z różnic w hierarchii oraz nieuzasadnionej presji wywieranej przez osoby na wyższych stanowiskach. Takie różnice mogą znacząco wpłynąć na obiektywność podejmowanych decyzji oraz na sprawność samego procesu przetargowego.
Efektywnie działający zespół przetargowy powinien składać się z osób o zróżnicowanych kompetencjach, ale jednocześnie charakteryzować się równowagą w hierarchii. Ponadto, dział zakupów powinien być zaangażowany w proces od samego początku, jeszcze przed opracowaniem specyfikacji i doboru oferentów. Mimo że dział IT i biznesowy mają kluczową rolę w określaniu wymagań dotyczących technologii, to dział zakupów wnosi obiektywizm i perspektywę dotyczącą kosztów, ryzyka i możliwości rynku. Przeprowadzić obiektywną analizę będą mogły osoby posiadające kompetencje zarówno techniczne, jak i zakupowe. Może to oznaczać konieczność powołania specjalistów spoza firmy lub zewnętrznych ekspertów.
Zarządzanie różnicami w hierarchii w zespole przetargowym to kluczowy element minimalizowania pozamerytorycznych wpływów na decyzje. Wczesne włączenie zespołu zakupowego w przygotowanie specyfikacji i wymagań wobec dostawców pozwala uniknąć typowych pułapek, np. przesadnego rozszerzania wymagań lub braku odpowiedniej preselekcji potencjalnych dostawców – podpowiada Karol Mazurek, Dyrektor Zarządzający Accenture w Polsce odpowiedzialny za współpracę z klientami z sektora finansowego. – Jednocześnie dominacja zespołu zakupowego nad przedstawicielami działów biznesowych i IT może prowadzić do wyboru rozwiązań nieadekwatnych do potrzeb organizacji oraz pominięcia kluczowych celów biznesowych – dodaje.
Harmonogramy i komunikacja
Planowanie i właściwe opracowanie harmonogramów to kluczowe elementy sukcesu realizowanego wdrożenia technologicznego. Zarówno kupujący, jak i sprzedający deklarują, że harmonogramy postępowań są nieodłączną częścią procesu. Większość firm kupujących (69 proc.) komunikuje opracowane harmonogramy oferentom na początku postępowania, z czego 42 proc. przyznaje, że nie dotrzymuje terminów zawartych w początkowym kalendarzu postępowania. Z perspektywy sprzedających początkowe terminy nie są dotrzymywane w 86 proc. postępowań, ale większość sprzedawców (57 proc.) deklaruje, że są one aktualizowane na bieżąco. Aż dwa razy więcej kupujących (27 proc.) niż sprzedających (14 proc.) potwierdza, że harmonogramy postępowań są dotrzymywane. Niemniej jednak, nawet bardziej optymistyczna ocena kupujących oznacza, że mniej niż 1/3 tworzonych harmonogramów pozwala realistycznie i efektywnie zaplanować proces. Warto jednak zauważyć, że 61 proc. firm kupujących spełnia swoje zobowiązania czasowe, utrzymując deklarowane ramy czasowe (27 proc.) lub regularnie aktualizując harmonogramy i informując o tym oferentów (34 proc.). Różnice w postrzeganiu terminowości mogą świadczyć o braku odpowiedniej komunikacji między stronami. Według badania, aż 27 proc. kupujących opracowuje harmonogram tylko dla użytku wewnętrznego. Komunikacja i skuteczne zarządzanie czasem są jednak niezbędne, aby proces wyboru partnerów technologicznych przebiegał zgodnie z założeniami, a wdrożenie było zrealizowane sprawnie i efektywnie.
Brak analizy dokonanych wyborów
Poważną przeszkodą w doskonaleniu procesu zakupowego, którą ujawnia raport, jest brak analizy jakości dokonanych wyborów. Wyniki pokazują, że aż 46 proc. firm, ani po stronie działu zakupów, ani po stronie biznesu, nie uwzględnia takiej analizy w procesie ewaluacji swoich praktyk zakupowych. To zaniedbanie niesie za sobą poważne konsekwencje w długoterminowej perspektywie. Brak takiej analizy oznacza, że organizacje nie wyciągają wniosków z poprzednich doświadczeń, co może prowadzić do powielania tych samych błędów w kolejnych postępowaniach zakupowych.
Uważam, że nie w pełni wykorzystujemy potencjał analizy przeprowadzonych postępowań przetargowych. Może to wynikać z faktu, że w części organizacji zespół zakupów formalnie i realnie kończy swoje zaangażowanie w projekt po wyborze dostawcy i podpisaniu kontraktu. W rezultacie brakuje informacji zwrotnej dotyczącej efektywności procesu przetargowego w odniesieniu do wcześniej ustalonych celów. Systematyczna analiza postępowań z perspektywy osiągniętych wyników stanowi skuteczne narzędzie podnoszenia efektywności przyszłych procesów zakupowych, pod warunkiem że dział zakupów dysponuje zasobami do przeprowadzenia takiej analizy – komentuje Mariusz Geraltowski, Prezes PSML.
Analiza jakości dokonanego wyboru dostawcy powinna obejmować ocenę zgodności z oczekiwaniami biznesowymi, uwzględniając czas, koszty, jakość realizacji i efektywność dostarczonego rozwiązania. Istotnym elementem jest także zbieranie opinii użytkowników końcowych, by ocenić, jak dobrze system spełnia ich potrzeby i jak efektywnie działa w codziennej pracy. Dodatkowo, warto przeanalizować jakość współpracy z dostawcą, szczególnie w kontekście negocjacji i rozwiązywania problemów w trakcie realizacji. Integracja wyników powyższych analiz z kryteriami oceny dostawcy podczas wyboru pozwoli poprawić jakość procesu oraz zmniejszyć ryzyko nietrafionego wyboru.
Raport wskazuje na konieczność przeorganizowania procesów zakupowych w firmach, w szczególności poprzez:
- skoncentrowanie się na kluczowych wymaganiach biznesowych przy opracowywaniu specyfikacji technologii,
- wdrożenie bardziej ustrukturyzowanego podejścia do preselekcji oferentów, które pozwoli na świadome zarządzanie wyborem dostawcy,
- zwiększenie wpływu działów zakupów na specyfikację i wymagania wobec dostawcy, aby zmniejszyć ryzyko nieoptymalnych decyzji,
- zwiększenie analizy jakości wyborów po zakończeniu procesów zakupowych, by wyciągać wnioski i doskonalić przyszłe postępowania.
Opracowany dokument pokazuje, jak ważne jest, by firmy nie pomijały żadnego etapu procesu zakupowego, a decyzje były podejmowane na podstawie dokładnej analizy i dobrych praktyk. Świadome kształtowanie i podejście do procesu wyboru partnerów technologicznych mogą znacząco zminimalizować ryzyko nieudanych wdrożeń.
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata- a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku o wartości sztucznej inteligencji decyduje nie jej „nowość”, ale zdolność do dostarczan… / Czytaj więcej
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Ponad 60% średnich przedsiębiorstw przemysłowych w Europie uważa, że tempo ich transformacji cyfrow… / Czytaj więcej
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biz… / Czytaj więcej
Co dziś decyduje o sukcesie projektów IT?
Według danych z analizy rynku IT w 2025 roku, 59% projektów jest ukończonych w ramach budżetu, 47%… / Czytaj więcej
Przemysł w 2026 roku: od eksperymentów do zdyscyplinowanego wdrażania AI
Rok 2026 będzie momentem przejścia firm produkcyjnych od pilotaży technologicznych do konsekwentnyc… / Czytaj więcej
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś… / Czytaj więcej
