Przychodzi bankowiec do informatyka...

REKLAMA

Warunkiem realizacji tego przedsięwzięcia będzie dostosowanie systemów informatycznych w bankach do nowych realiów. Zaplecze informatyczne banku musi w dniu zmiany waluty być w pełni gotowe do wspierania jego jednostek biznesowych w dążeniu do zachowania ciągłości umów z dotychczasowymi klientami. Tymczasem z ostatnich badań wynika, że gdyby projekty dostosowawcze realizowano dziś, większość z nich zakończyłaby się porażką.

Według tegorocznego raportu Standish Group, aż 70 procent nowych projektów IT przeprowadzanych w firmach kończy się częściowym lub całkowitym niepowodzeniem, co oznacza, że projekty te przekraczają czas lub budżet bądź też nie przynoszą użytkownikom wszystkich zakładanych początkowo korzyści. W przypadku zmian związanych ze wspólną walutą konsekwencje mogą być bardzo poważne – brak możliwości realizacji transakcji w Euro lub ich błędne rozliczanie.

Bardzo często przyczyną tych porażek jest nieodpowiednia komunikacja pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi odpowiedzialnymi za projekt. Niewłaściwa komunikacja jest ogromnym problemem w bankach – możliwości, jakie tkwią w zaawansowanych systemach informatycznych bardzo często nie są w pełni wykorzystywane właśnie ze względu na różnice w postrzeganiu swoich wzajemnych ról pomiędzy działami IT a pozostałymi działami banków.

Problem ten może się tylko nasilić, gdy banki rozpoczną proces dostosowania systemów IT do wymiany złotówek na Euro. Będzie to ogromne przedsięwzięcie, w które zaangażowanych będzie wiele osób stawiających sobie różne cele i postrzegających świat z różnych perspektyw. Dlatego odpowiednia komunikacja między wszystkimi stronami zaangażowanymi w projekt i doprowadzenie go do celu nie będzie wcale łatwym zadaniem – mówi Mariusz Pawłowski, Partner Zarządzający w firmie Optima Partners.

Pierwszym działaniem, jakie należy podjąć aby zmniejszyć ryzyko niepowodzenia projektu o strategicznym znaczeniu dla firmy – a za taki należy uznać dostosowanie systemów informatycznych do przyjęcia Euro – powinno być wyegzekwowanie zaangażowania zarządu firmy w istotne etapy projektu. Najlepiej to zrobić poprzez włączenie jednego z członków zarządu w prace komitetu sterującego wdrożeniem, co pozwoli nadać mu odpowiednią rangę i skoordynować z innymi aktualnie prowadzonymi projektami oraz strategicznymi celami biznesowymi banku.

Pracownicy IT bardzo często uważają, że wymagania wobec nich są zbyt wysokie i wykraczają poza zakres ich obowiązków. Użytkownicy firmowych systemów twierdzą z kolei, że korzystanie przez nich z zaawansowanych rozwiązań informatycznych wymaga aktywnego uczestnictwa działu IT. Przypomina to błędne koło. Czasem można wręcz odnieść wrażenie, jakby obydwie strony mówiły do siebie w zupełnie innych językach. Niekiedy dochodzi wręcz do sytuacji konfliktowych na tym tle, co negatywnie odbija się na sposobie funkcjonowania całej organizacji finansowej – mówi Mariusz Pawłowski. - Dlatego do projektu należy dedykować osoby o odpowiednich umiejętnościach zarządzania konfliktami. Jest to o tyle istotne, że w trakcie procesu wdrożeniowego bardzo często dochodzi do różnego rodzaju niesnasek i nieporozumień. W tego typu sytuacjach potrzebna jest osoba, która będzie potrafiła w sposób rzeczowy i bez zbędnych emocji wyjaśnić wszelkie sporne kwestie i skłonić niekiedy bardzo mocno zwaśnione strony do ponownego nawiązania współpracy na rzecz realizacji wspólnego dla wszystkich celu. Taką osobą może być zewnętrzny konsultant, który potrafi „na zimno” ocenić konfliktową sytuację i zaproponować konstruktywne wyjście z niej, tak aby sparaliżowany wewnętrznymi tarciami projekt mógł ponownie ruszyć z miejsca.

Aby projekt zakończył się sukcesem, wszystkie zaangażowane w jego realizację strony powinny na bieżąco i we właściwy sposób informować się o postępach swoich prac, podjętych decyzjach i ich uzasadnieniu. Stąd też niezwykle istotne jest organizowanie regularnych spotkań zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie. Przedstawiciele działu IT, podobnie jak członkowie zarządu i inni ważni interesariusze wdrożenia, powinni być zaangażowani w projekt od jego najwcześniejszej fazy. Pozwoli to na odpowiednio wczesne sformułowanie i uzgodnienie celów i oczekiwań wszystkich stron - mówi Mariusz Pawłowski. - Bardzo ważne jest też dokumentowanie wymogów stawianych poszczególnym działom. W tym celu warto podzielić projekt na kilka mniejszych etapów i wyznaczyć cele na każdy z nich. Takie podejście przynosi dwa rodzaje korzyści. Po pierwsze, umożliwia lepsze monitorowanie całego procesu wdrożeniowego (łatwiej zarządzać kolejno kilkoma mniejszymi częściami projektu niż całym projektem naraz). Po drugie, motywuje zespół, który widząc, że poszczególne etapy kończą się sukcesem, z większym entuzjazmem przystępuje do realizacji kolejnych części projektu. Problem komunikacji w projekcie nie dotyczy tylko relacji zachodzących pomiędzy przedstawicielami zarządu, działu IT i jednostek biznesowych. Jest on znacznie szerszy i wiąże się z ryzykiem braku akceptacji dla nowego systemu wśród szeregowych pracowników front czy back office. Niewystarczająca ilość informacji na temat wdrażanego systemu i korzyści, jakie ma on przynieść prowadzi do braku zaufania do systemu i informacji w nim zawartych, nieodpowiedniego wykorzystania wdrożonych rozwiązań a w skrajnych przypadkach wręcz do odrzucenia przez pracowników efektów wdrożenia. Niezwykle istotne jest więc stałe informowanie wszystkich opiniotwórczych osób o postępach prac projektowych, angażowanie kluczowych pracowników już na etapie wyboru systemu oraz uwzględnianie opinii reprezentantów wszystkich obszarów biznesowych firmy, tak aby wybrany system stał się „ich” systemem.

Źródło: www.optimapartners.pl