Z naszych badań analizujących relację IT wewnętrznego vs przejście do modelu outsourcingowego wynika, że w zależności od skali i rozproszenia oszczędności w przypadku zdecydowania się na outsourcing mogą sięgnąć od 10% do 25%.

Skorzystanie z pomocy i doświadczenia zewnętrznej firmy w zakresie obsługi informatycznej na pewno wymusi zasadniczą zmianę modelu funkcjonowania wewnętrznych działów IT, a przede wszystkim sprawi, że działy i ich szefowie będą musieli nauczyć się współpracy z szeroko pojętym biznesem i zmienić swoją formułę zarządzania na bardziej biznesowo-usługową.

Outsourcing nie jest równoważny z rozwiązaniem działu i przekazaniem wszystkich kompetencji na zewnątrz. Pociąga za sobą natomiast przedefiniowanie roli zarządzających firmowym IT. Definiując nowe zadania, muszą oni wziąć pod uwagę potrzeby firmy oraz dostosowanie zakresu usług do rozwoju lub jego braku w branży. Podczas konferencji Gartner Data Center Summit 2012 przedstawione zostały najważniejsze wyzwania stojące przed CIO, do których muszą oni dostosować kierunek rozwoju swoich jednostek organizacyjnych. Planując zadania dla IT w firmie, zarządzający muszą wziąć pod uwagę m.in. wzrost złożoności procesów IT, wsparcie w czasie rzeczywistym, szybszy cykl zmian, krótsze czasy realizacji projektów deweloperskich, ograniczony budżet, usługi cloud computing oraz zmienne wymagania dotyczące kompetencji.

Ousourcing stanowczo wspomoże w sprostaniu tym wyzwaniom dyrektorów IT, których funkcje w konsekwencji zmian i oczekiwań rynku uległy rozszerzeniu. Najbardziej rozwiniętą formą współpracy z usługodawcą jest outsourcing transformacyjny, który zapewnia zleceniodawcy oprócz opieki nad powierzonymi procesami także konkretne korzyści. W tym modelu outsourcer musi być traktowany jak partner biznesowy dyrektora IT, co jest niezbędne, ponieważ firma zewnętrzna nie tylko realizuje zlecone procesy, ale także dokonuje ich diametralnego przeprojektowania, uczestnicząc w usprawnianiu działalności obsługiwanej firmy. Jak podaje Instytut Outsourcingu, rola outsourcera w modelu outsourcingu transformacyjnego polega na przejęciu pełnej odpowiedzialności za cały dział czy departament z jednoczesną restrukturyzacją i przebudowaniem wszystkich operacji i procesów występujących w jego ramach.

Lepiej spojrzeć na ten nowy model współpracy jako na szansę rozwoju i podniesienia efektywności firmy. Dużo łatwiej jest wprowadzić profesjonalne metody i procedury zarządzania, zanurzając istniejący zespół w organizację firmy outsourcingowej, która działa profesjonalnie od wielu lat i w taki sposób obsługuje wielu klientów, niż usuwać w istniejącym dziale IT firmy problemy zarządcze, które zostały przez nią samą wygenerowane. Należy pamiętać jednak, że wszystkie tego typu kroki trzeba dokładnie przemyśleć i przedyskutować z outsourcerem, wybierając rozwiązanie optymalne dla zlecającego. To zadanie należy właśnie do CIO.

Tak, taka funkcja nazywana jest coraz częściej w branży outsourcing relationship managementem (ORM). Musi być ona komplementarna do całościowej strategii zarządzania przedsiębiorstwa, bowiem głównie wykonywane w jej zakresie zadania to tworzenie strategii zarządzania, czyli określenie najbardziej odpowiedniej kombinacji warunków umownych (Service Level Agreement) oraz technik zarządzania relacjami z outsourcerem, budowanie oraz nadzór nad strukturą organizacyjną wewnątrz firmy oraz mechanizmami, a także tworzenie infrastruktury IT wspierającej i umożliwiające monitorowanie i zarządzanie siecią usługodawców zewnętrznych. CIO musi również budować dobre relacje z outsourcerem poprzez formalne kanały określone w umowie, na przykład regularne spotkania czy wybrane sposoby komunikacji, a także podtrzymywanie atmosfery współpracy i budowanie zaufania pomiędzy zarządzającymi wyższego szczebla. Z doświadczenia wiemy, że jeśli zarządzanie relacją outsourcingową nie jest dobrze prowadzone lub zupełnie go nie ma, umowa outsourcingowa nie może być dobrze zrealizowana, ponieważ sukces polega na idealnym zrozumieniu partnerów i realizowaniu wspólnej strategii rozwoju.