Joanna Hirsz-Kropińska: Trudno jest w kilku słowach zdefiniować Customer Experience Management. Zawiera w sobie bowiem wiele aspektów działania firmy. Najchętniej osobiście definiuję to pojęcie jako świadome zarządzanie doświadczeniami klientów poprzez pro aktywne, ukierunkowane na potrzeby klienta i jego pozytywne doświadczenia z marką, zaplanowane strategie i działania, dotyczące procesów i produktów firmy, które dążą do zbudowania lojalności i preferencji klientów, ich rzeczywistego przywiązania do marki i firmy, które w rezultacie zwiększają przychody firmy.

Customer Experience to suma wszystkich doświadczeń klienta, jakie wiążą się z daną marką, czy firmą. Składają się na nie m.in. doświadczenie klienta związane z procesem sprzedaży, z którym klient się spotkał lub o nich słyszał od innych osób. Słowem w jaki sposób klient „przeżył” proces zakupowy, jakie emocje w nim wzbudził i jak go pamięta.

Dalej są to wszelkie doświadczenia klienta związane z działaniami marketingowymi, zarówno w sensie dotarcia z informacją marketingową, jak i jej stylem, jakością, przesłaniem, strategią, czyli suma wszelkich odczuć klienta jakie wiążą się z tym właśnie obszarem działania firmy.

CX budują także jego wcześniejsze doświadczenia z daną firmą lub marką, własne lub innych osób, od których klient słyszał, jak również doświadczenie klienta związane z usługą/produktem aktualnie używanym, kupowanym, opinia o nim, ale także opinie innych osób, z którym klient się zatknął.

Na CX wpływa też doświadczenie klienta związane z obsługą klienta czyli de facto z każdej interakcji klienta z pracownikiem firmy lub osób czy instytucji działających w jej imieniu. To element wielkiej wagi, mocno niedoceniany w wielu polskich firmach. Często ignoruje się szkolenia z dobrej obsługi klienta takich działów jak księgowość, IT, administracja, bo przecież nie stykają się z klientem twarzą w twarz.

CX budują także wszelkie inne doświadczenia klienta jakie zdobywa on w ramach tzw. Customer Journey, czyli wszystkich punktach styku z daną firmą lub marką.

CX sprowadza się dość często wyłącznie do obsługi klienta. Dość łatwo jednak dostrzec, że zanim skontaktujemy się z firmą w sprawie np. reklamacji czy potrzebnej nam pomocy, już odczuwamy pewne emocje dotyczące jej marki. Czyli gromadzą się nasze doświadczenia. Zostają w nas po tym, jak dokonaliśmy zakupu albo po tym w jakim stanie i kiedy produkt do nas dotarł, czy też wówczas, gdy zaczęliśmy z niego korzystać. Zatem nasze emocje wiążą się ze znacznie szerszym spektrum zdarzeń, niż z samym faktem zetknięcia się z serwisem klienckim.

Podobnie mylnie utożsamia się Customer Experience Management z CRM. CRM to narzędzie, stoją za nim również określone procesy związane z zarządzaniem relacjami z klientami, jednakże dla mnie CRM powinien być pewną pochodną przyjętej strategii Customer Experience Management. System taki powinien wspierać główne założenia tejże strategii.

Z kolei User Experience skupia się głównie na doświadczeniach klientów związanych z używaniem produktu, zwłaszcza elektronicznych. Mowie wówczas o ich „usability”, użyteczności. Aspekt niezmiernie ważny w strategii CEM, jednakże znowu jest tylko jego wycinkiem.

Pozwoliłam sobie na moim blogu www.goodcustomerexperience.pl na pewne wymowne mam nadzieję porównanie. Otóż Customer Experience Management jest procesem, który podobnie jak London Eye, powinien mieć pewien powtarzalny przebieg i przechodzić przez różne stadia. London Eye ma swoje wagoniki (to są owe umowne stadia procesu CEM) oraz obraca się pewnym stałym określonym ruchem. Będąc w środku wagonika, nie można ominąć żadnej wysokości okręgu, po którym porusza się duże koło. Tak samo jest z zarządzaniem doświadczeniami klienta.

I tu znajdziemy pewne nieodzowne kroki (stadia), które muszą być podejmowane, i to w określonej kolejności, bez pomijania któregokolwiek z nich. Proces zarządzania Customer Experience musi przebiegać płynnie i stale. Jakie etapy można zatem wyróżnić w zarządzaniu doświadczeniami klientów?

W skrócie – po pierwsze, poznanie oczekiwań klientów odnośnie produktów czy usług firmy. Krok ten wydaje się być kosztowny, jednakże mowa tu nie tylko o badaniach marketingowych – to też wszelkie formy kontaktu z klientami i uzyskanie od nich informacji zwrotnej na temat tego, co i w jaki sposób już im oferujemy albo na temat tego, co i w jaki sposób chcielibyśmy im oferować w przyszłości.

Po drugie potrzebne jest samookreślenie się firmy. Zdefiniowanie jakie wartości firma chce dostarczać klientom i jak chce się pozycjonować (przedstawiać się) na rynku oraz jak chce być odbierana. A także to, co ma stanowić jej przewagę konkurencyjną.

Po trzecie konieczne jest zdefiniowanie pożądanych doświadczeń klientów. Mając do dyspozycji wiedzę o oczekiwaniach klientów, prospektów, a także analizę aspiracji firmy, jak i jej możliwości, należy zdefiniować oczekiwany poziom zadowolenia klienta w kluczowych punktach styku z firmą, jak i ogólnej skłonności do rekomendowania firmy. Zazwyczaj owo zdefiniowanie powinno objąć oczekiwania najbardziej lukratywnych klientów. To oni bowiem mogą generować dla firmy największy zysk.

Po czwarte, zaplanowanie strategiczne i wdrożenie w firmie. Zaplanowana i ogłoszona strategia działań Customer Experience musi być następnie konsekwentnie realizowana. W zależności od ustalonych priorytetów, od ustalonych punktów styku klient – firma, które muszą dostarczyć określonych pozytywnych doświadczeń – mogą to być przeróżne działania w różnych obszarach firmy.

Po piąte ustalenie stałego pomiaru efektów. Abyśmy wiedzieli czy podążamy w dobrym kierunku i w pożądanym tempie, musimy od czasu do czasu zmierzyć efekty naszej pracy. W przypadku Customer Experience mierniki efektów przykładamy oczywiście w te miejsca, które ustaliliśmy wcześniej jako kluczowe punkty styku klient – firma.

Etapy 1-5 powinny być w firmie powtarzane w określonym rytmie. Jak wiadomo bowiem zmieniają się potrzeby klientów, zmienia się konkurencja, zmienia się całe otoczenie, w którym firma działa. Tak więc proces CEM nie może się zatrzymywać (na przerwę). I to jest akurat różnica w stosunku do London Eye.

Jeśli chodzi o praktyczne i dające efekty wdrożenia CEM to właściwie możemy tu myśleć o każdym biznesie. Oczywiście projekt musi być skalowalny do jego potrzeb. Ostatnio spotykają mnie naprawdę bardzo pozytywne doświadczenia w kontaktach z …. nowo otwartą pobliską piekarnią. Na każdym kroku widać, że właścicielka stawia klienta w centrum wszystkich działań jakie podejmuje. I to działa, chodzę tam codziennie. Jak widać można. Oczywiście największe efekty finansowe wdrożenia CEM odczują biznesy obsługujące tysiące, czy miliony klientów. W USA, gdzie CEM jest najbardziej rozwinięte CEM najczęściej wdrażają banki, dostawcy Internetu czy usług telekomunikacyjnych, hotele, linie lotnicze. Tu każdy procent wzrostu lojalności klientów, ich skłonności do rekomendowania danej firmy, czy ponownego skorzystania z usługi przekłada się od razu na relatywnie duże pieniądze, działa efekt skali. Amerykańskie firmy badawcze diagnozują to zjawisko dość dokładnie, takie raporty można kupić dziś w Internecie. Do Polski ta świadomość już także powoli dociera. Słyszałam, że ostatnio w jednym z banków powołano stanowisko Customer Experience Director. To dobry znak.

Skupię się może na jednym tylko obszarze, bo to temat rzeka. Otóż niezmiernie ważne jest angażowanie pracowników w projekt zarządzania doświadczeniami klientów. To pracownicy bowiem tworzą Customer Experience.

W firmach, w których rozpoczyna się przygodę z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów, warto zacząć projekt od szkoleń pracowniczych. Pokazać, dlaczego klient jest ważny, nie bać się przedstawienia przykładów zarówno złych, jak i tych dobrych, kiedy działania firmy, czy pracowników przyczyniły się do lepszego, czy gorszego doświadczenia klientów. Szkolenia powinny uczyć pracowników empatii i wyrozumiałej postawy wobec klientów, ale nade wszystko postawy nastawionej na ROZWIĄZANIE PROBLEMU KLIENTA. Jaki on by nie był. Szkolenia powinny tłumaczyć, w których miejscach klient styka się z firmą (Customer Journey), co wpływa na jego doświadczenie, jak dany pracownik może swoim działaniem na nie wpływać. Z pracownikami należy prowadzić dialog, słuchać ich przemyśleń, wdrażać pomysły, włączać do programu CEM, informować o postępach. To owocuje!

Jestem raczej zwolennikiem działania prewencyjnego. Systematyczne i wnikliwe słuchanie klientów pozwala uniknąć fali oburzenia, która – jak się już rozleje – jest trudna do zarządzenia. Jeśli już tak się zdarzy, to jedyne co pozostaje firmie, to rozpoczęcie dialogu z oburzonymi. Wysłuchanie ich, przyznanie się do błędu, jeśli został on popełniony i przeproszenie. Klienci, których spotka taka postawa firm są bardziej skłonni wybaczyć, czasem nawet wrócić do usługi czy produktu firmy, niż w sytuacji, gdy firma będzie uparcie trwała na swoim pierwotnym stanowisku.

Wewnętrznie firma też powinna odrobić lekcję po takim kryzysie i zmienić procesy zarządzania doświadczeniem klienta. Oczywiście rysa na wizerunku firmy wywołana falą zbiorowego oburzenia klientów jest zazwyczaj ogromna – taką naprawia się często latami, inwestując spore budżety w działania marketingowe. Dlatego jestem zwolennikiem pro-aktywnego działania. No chyba, że firma jest monopolistą na rynku i zadowala się klientami – zakładnikami. Wówczas pokutuje podejście „nic nie musimy”.