| REKLAMA |
 |
Kierownik katedry technologii Georgia State University, profesor John Langley zorganizował forum menedżerów zarządzających łańcuchem dostaw, działające pod nazwą Georgia Tech Supply Chain Executive Forum. Jesienią 2010 r. John Langley we współpracy z Danem Gilmorem, blogerem i ekspertem zajmującym się tematyką łańcucha dostaw, przeprowadził ankietę wśród menedżerów uczestniczących w forum. Ankieta poruszała następujące kwestie:
- Jak zdefiniować „elastyczność łańcucha dostaw”?
- Jak wysoki priorytet otrzyma elastyczność łańcucha dostaw zarówno w ujęciu strategicznym, jak i operacyjnym?
- Które potrzeby biznesowe wymagają wyższej elastyczności?
- Jakie bariery blokują elastyczność w łańcuchu dostaw?
- Czy ważniejsza jest elastyczność krótko- czy długoterminowa?
- Czy firma ankietowanego mierzy elastyczność?
Wątek pojawiający się w ok. 40 odpowiedziach mówi, że elastyczność w łańcuchu dostaw to "zdolność do reagowania na fluktuacje popytu lub mocy produkcyjnych przy minimalnych konsekwencjach dla kosztów czy jakości usług".
Typowa odpowiedź brzmiała zatem: "Nie wiem dokładnie, jaka jest odpowiedź, ale wiem, jak elastyczność w łańcuchu dostaw wygląda w bieżącej działalności. Wiem, że łańcuch dostaw musi szybko reagować na nieefektywność i fluktuacje, które mogą pojawić się w dowolnej części sieci: wśród dostawców, klientów, partnerów i wewnątrz organizacji." Inna typowa odpowiedź: "Zdolność do obsłużenia znacznych i gwałtownych zmian popytu, dostaw, mieszanki produktowej, bez wpływu na jakość obsługi klientów. W idealnej sytuacji elastyczność powinna być wbudowana we wszystkie części łańcucha dostaw, np. produkcję, magazynowanie, transport itd."
Wniosek z ankiety – pomimo jej znaczenia – jest taki, że panuje zaskakujący brak jasności co do tego, czym dokładnie jest elastyczność łańcucha dostaw i co za sobą pociąga.
Jaki priorytet ma elastyczność?
25% ankietowanych stwierdziło, że elastyczność ma "najwyższy priorytet" w ich strategii łańcucha dostaw. 67% odpowiedziało, że koncepcja ta jest "bardzo ważna", 8% uważa, że jest "dość ważna", zaś 0% stwierdziło, że "nie jest ważna".
Dlatego nie ulega wątpliwości, że menedżerowie biorący udział w ankiecie postrzegają elastyczność jako ważny element określający skuteczność łańcucha dostaw.
Które potrzeby biznesowe wymagają większej elastyczności?
Ankietowanym przedstawiono podczas badania siedem czynników definiujących elastyczność i poproszono o ich ocenę w skali 1 do 5. Pozwoliło to ocenić, które obszary biznesu wykazują szczególną potrzebę elastyczności. Wyniki pokazują, że menedżerowie oceniają wysoko wszystkie siedem czynników, ale w ujęciu względnym, najniższy wynik uzyskało przesunięcie kosztów stałych do zmiennych.
To raczej zaskakujące, biorąc pod uwagę presję, pod jaką znalazła się płynność w efekcie kryzysu finansowego – mówi Dan Gilmore, jeden z inicjatorów ankiety.
Bariery ograniczające elastyczność w łańcuchu dostaw
Ankietowani zostali również poproszeni o przyznanie oceny od 1 do 5 liście potencjalnych barier, które blokują wprowadzenie lub usprawnienie elastyczności łańcucha dostaw.
Ankietowani zostali również poproszeni o przyznanie oceny od 1 do 5 liście potencjalnych barier, które blokują wprowadzenie lub usprawnienie elastyczności łańcucha dostaw.
Chyba najbardziej zaskakuje fakt, że «elastyczność oprogramowania i systemów IT» zajmuje pierwsze miejsce wśród barier – mówi Dan Gilmore.Ankietowanych zaproszono także do omówienia wyników ankiety. Podczas dyskusji jeden z menedżerów czołowego dostawcy oprogramowania poparł opinię, że technologie informatyczne często ograniczają elastyczność. Jego firma na przestrzeni lat dostarczyła klientom niezliczoną liczbę modyfikacji standardowych systemów, aby sprostać zmianom w potrzebach biznesowych. Problem polega na tym, że wdrożenie takich modyfikacji często trwa miesiącami, ponieważ standardowy system tak naprawdę nie jest już standardowy ze względu na liczne warstwy dodatków i zmian. Niezwykle komplikuje to jego dalsze dopasowywanie. W kilku ostatnich latach poczyniono znaczące postępy w rozwoju systemów IT w kierunku większej elastyczności i szybszej podatności na modyfikacje. Jednakże wiele firm wciąż wykorzystuje starsze systemy, które uzupełniają się i nakładają na siebie w mniej lub bardziej zarządzalnej sieci.
W krótkiej czy długiej perspektywie? Czy elastyczność można mierzyć?
Ankietowani uważają, że krótkoterminowa i długoterminowa elastyczność są równie istotne. 70% uczestników ankiety uważa, że obydwie perspektywy mają równą wagę, 22% odpowiedziało, że najważniejsza jest elastyczność długoterminowa, natomiast 8% uważa, że najistotniejsza jest zdolność do szybkiego reagowania na nagłe zakłócenia.
22% uczestników ankiety stwierdziło, że prowadzi bezpośrednie pomiary elastyczności łańcucha dostaw, 22% odpowiedziało "tak", ale z zastrzeżeniami, zaś 56% przyznało, że nie mierzy elastyczności w bezpośredni sposób.
Wnioski płynące z ankiety Georgia Tech są do pewnego stopnia potwierdzane przez konkluzje z ankiety pt. "Lekcje płynące z globalnej recesji", przeprowadzonej w 2010 r. przez PRTM Management Consultants. Gordon Colborn, dyrektor z PRTM, mówi: "Stosunkowo niewiele firm naprawdę udanie zwiększyło swój potencjał w zakresie elastyczności łańcucha dostaw i utworzyło procesy niezbędne do obsłużenia wzrostu zarówno popytu, jak i niestabilności.
Na podstawie tej ankiety PRTM opracowało pięć zaleceń, które są kluczem do zarządzania łańcuchem dostaw w przyszłości:
1.Popraw „dostępność dla klientów” i precyzję w planowaniu łańcucha dostaw 2.Popraw elastyczność, zarówno w górę, jak i w dół łańcucha dostaw 3.Skoncentruj się mocniej na kosztach łańcucha dostaw 4.Wprowadź kompleksowe zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw 5.Zintegruj i odpowiednio „wyposaż” dział odpowiedzialny za łańcuch dostaw
Znaczenie WMS dla elastyczności
Ankietowani uważają, że krótkoterminowa i długoterminowa elastyczność są równie istotne. 70% uczestników ankiety uważa, że obydwie perspektywy mają równą wagę, 22% odpowiedziało, że najważniejsza jest elastyczność długoterminowa, natomiast 8% uważa, że najistotniejsza jest zdolność do szybkiego reagowania na nagłe zakłócenia.
22% uczestników ankiety stwierdziło, że prowadzi bezpośrednie pomiary elastyczności łańcucha dostaw, 22% odpowiedziało "tak", ale z zastrzeżeniami, zaś 56% przyznało, że nie mierzy elastyczności w bezpośredni sposób.
Późniejsza dyskusja na ten temat każe mi sądzić, że prawdziwy odsetek firm mierzących elastyczność jest niższy od 22% – mówi Dan Gilmore.Pięć zaleceń dla łańcucha dostaw
Wnioski płynące z ankiety Georgia Tech są do pewnego stopnia potwierdzane przez konkluzje z ankiety pt. "Lekcje płynące z globalnej recesji", przeprowadzonej w 2010 r. przez PRTM Management Consultants. Gordon Colborn, dyrektor z PRTM, mówi: "Stosunkowo niewiele firm naprawdę udanie zwiększyło swój potencjał w zakresie elastyczności łańcucha dostaw i utworzyło procesy niezbędne do obsłużenia wzrostu zarówno popytu, jak i niestabilności.
Na podstawie tej ankiety PRTM opracowało pięć zaleceń, które są kluczem do zarządzania łańcuchem dostaw w przyszłości:
1.Popraw „dostępność dla klientów” i precyzję w planowaniu łańcucha dostaw 2.Popraw elastyczność, zarówno w górę, jak i w dół łańcucha dostaw 3.Skoncentruj się mocniej na kosztach łańcucha dostaw 4.Wprowadź kompleksowe zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw 5.Zintegruj i odpowiednio „wyposaż” dział odpowiedzialny za łańcuch dostaw
Znaczenie WMS dla elastyczności
Ciekawe, że ankieta Georgia Tech wskazuje na systemy IT jako główną barierę dla elastyczności. Ponadto zarówno badanie Georgia Tech, jak i ankieta PRTM pokazują, że elastyczność jest coraz ważniejsza dla konkurencyjności – wyjaśnia Mikael Holmqvist z Consafe Logistics. Dodaje jeszcze: Także nasze doświadczenie pokazuje, że WMS (Warehouse Management System) może ograniczać firmę lub być siłą napędową większej elastyczności.
Podkreśla, że WMS musi jednocześnie:
- wzmacniać przejrzystość przepływu danych i w pełni zintegrowany łańcuch wartości, a także
- być elastyczny sam w sobie.
Właśnie dlatego Consafe Logistics ma zespół składający się obecnie z 9 specjalistów, których pełnoetatową pracą jest zbieranie opinii od klientów, konsultantów i innych ekspertów IT. Dwa razy do roku zespół włącza starannie wybrane poprawki do systemu Astro WMS, udostępniając je następnie wszystkim klientom. Niektóre z nich są szczególnie przydatne dla wybranych typów klientów lub branż, natomiast inne przyniosą korzyści wszystkim użytkownikom. Dzięki temu zyskują oni system do zarządzania magazynem, który pod względem elastyczności zawsze spełnia oczekiwania klientów i kierownictwa.
Źródło: www.consafelogistics.pl
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to wł… / Czytaj więcej
Jak skrócić czas wysyłki z magazynu i realizacji całego zamówienia?
W erze natychmiastowej gratyfikacji i rosnących oczekiwań konsumentów, skrócenie czasu wysyłki towa… / Czytaj więcej
Nowoczesny system WMS – jak działa i jakie korzyści przynosi?
W dzisiejszym świecie to czas realizacji i precyzja decydują o konkurencyjności – ręczne zarządzani… / Czytaj więcej
Systemy MFC i WCS w automatyzacji magazynowej – rola, różnice i zastosowania
Automatyzacja procesów magazynowych wymaga wydajnych systemów sterowania przepływem materiałów oraz… / Czytaj więcej
WMS wdrożony i co dalej?
Wdrożyliście WMS. Procesy zostały zmapowane, terminale działają, dane płyną. System wystartował zgo… / Czytaj więcej
Automatyzacja magazynu – na czym polega i dlaczego warto w nią zainwestować?
Zarządzanie magazynem w oparciu o ręczne procesy jest czasochłonne, podatne na błędy i często gener… / Czytaj więcej
