| REKLAMA |
 |
Rimini Street międzynarodowy dostawca oprogramowania i usług dla przedsiębiorstw, największy dostawca wsparcia technicznego dla produktów Oracle i SAP oraz partner Salesforce, opublikował wyniki najnowszego globalnego badania przeprowadzonego na 13 rynkach wśród ponad 1.500 dyrektorów finansowych i członków wyższej kadry kierowniczej ds. finansów. Badanie objęło większość branż, zostało przeprowadzone w celu określenia, jak dyrektorzy finansowi postrzegają transformację cyfrową, jakie są ich priorytety w zakresie wydatków na IT, jak mierzą zwrot z inwestycji w technologię oraz w jaki sposób widzą współpracę na linii dyrektor finansowy – dyrektor IT.
Według raportu z badania, jeśli chodzi o transformację cyfrową i jej znaczenie w kontekście innych priorytetów korporacyjnych, 80% dyrektorów finansowych na całym świecie wskazuje, że znajduje się ona w pierwszej piątce ich listy priorytetów, 71% badanych dyrektorów finansowych uważa, że inwestycje w transformację cyfrową są kluczowe dla sukcesu ich firmy, a 77% stwierdziło, że pomogłoby dyrektorom finansowym znaleźć sposób na sfinansowanie nowego projektu transformacji cyfrowej, jeśli inicjatywa ta przyniosłaby wysoki zwrot z inwestycji. Ponadto 67% dyrektorów finansowych twierdzi, że „nie chce marnować cennych środków na inwestycje w IT, które nie przynoszą wymiernych korzyści”.
Dyrektorzy finansowi są optymistyczni wobec transformacji cyfrowej
Poziom zrozumienia technologii i jej potencjału do generowania zysków, przez współczesnych dyrektorów finansowych, jest obecnie wyższy niż kiedykolwiek. Jeśli chodzi o transformację cyfrową, jest ona dla dyrektorów finansowych więcej niż tylko modnym słowem i zdecydowanie znajduje się na liście ich priorytetów. Poza znaczną większością, która wymienia transformację cyfrową jako priorytet w pierwszej piątce na tle innych inicjatyw korporacyjnych, 59% twierdzi, że jest ona w pierwszej trójce ich priorytetów. Ponadto spośród 80% dyrektorów finansowych, którzy spodziewają się wzrostu wydatków na technologie w 2021 roku, prawie połowa (46%) twierdzi, że ten wzrost wydatków jest napędzany przez nowe inwestycje w transformację cyfrową.
W związku z pandemią COVID-19 konsumenci zdecydowanie przenieśli się do kanałów online, a firmy odpowiedziały zwiększeniem inwestycji cyfrowych. Chociaż transformacja cyfrowa była w planach wielu firm również przed rokiem 2020, globalna pandemia spowodowała usunięcie wewnętrznych barier, zoptymalizowanie działania zespołów korporacyjnych i przyspieszyła adopcję technologii w celu wsparcia nowych, kluczowych dla biznesu wymagań, począwszy od pracy zdalnej, poprzez cyfrowe interakcje z klientami, po zarządzanie łańcuchem dostaw. Prawie trzech na czterech (73%) dyrektorów finansowych wskazało, że globalna pandemia spowodowała zwiększenie inwestycji w transformację cyfrową w ich firmach, a zdecydowana większość respondentów (95%) zgadza się, że inwestycje technologiczne są kluczowe dla odzyskania sprawności po gospodarczych skutkach pandemii.
Dyrektorzy finansowi dostrzegają wyraźną wartość biznesową i zwrot z inwestycji w optymalizację dotychczasowych inwestycji technologicznych
Dyrektorzy finansowi oczekują od dyrektorów działów IT propozycji inwestycji technologicznych o wysokiej wartości biznesowej i szybkim zwrocie z inwestycji. Na pytanie o rodzaj projektów IT, które według nich powinny być częściej realizowane przez dyrektorów działu IT ze względu na ewidentną wartość biznesową i dobry zwrot z inwestycji, najwięcej – 44% – respondentów odpowiedziało: „optymalizacja dotychczasowych inwestycji technologicznych”. Dyrektorzy finansowi wymienili również „inicjatywy technologiczne generujące przychody” (40%) oraz „usprawnienia procesów i wydajność pracowników” (39%) jako odpowiednio drugi i trzeci wybór.
Dyrektorzy finansowi, którzy stale optymalizują swoje operacje informatyczne, mają dobrą pozycję, aby tworzyć i pozyskiwać finansowanie dla strategicznych inwestycji informatycznych, wspierających cele biznesowe. W rezultacie zasoby informatyczne – w tym czas, pieniądze i ludzie – mogą zostać przeznaczone na nowe, ważne inicjatywy generujące przychody, które zapewniają przewagę konkurencyjną i rozwój organizacji.
Dyrektorzy finansowi nie chcą marnować cennych zasobów IT na projekty o niskiej wartości
Jednym z głównych czynników branych pod uwagę przez dyrektorów finansowych przy wydatkach na IT jest nadanie priorytetu projektom, które przynoszą pozytywne wyniki biznesowe – 67% ankietowanych dyrektorów finansowych przyznaje, że „nie chce marnować cennych środków na inwestycje IT, które nie przynoszą korzyści”. Ponadto 70% respondentów twierdzi, że chce ograniczyć wydatki na nieistotne inwestycje w IT. Na pytanie o rodzaj projektów informatycznych, które woleliby zamknąć, gdy nie widzą wyraźnej wartości biznesowej lub dużego zwrotu z inwestycji, wśród odpowiedzi znalazły się „przełomowe inicjatywy technologiczne nowej generacji” oraz „duże projekty w zakresie ponownego wdrożenia i migracji systemów ERP”. Brak dużego zwrotu z inwestycji, technologia dla samej technologii lub zmiany wymuszone przez głównych dostawców ERP nie zadowalają dyrektorów finansowych, którzy chcą wymiernych korzyści biznesowych z inwestycji IT.
Duże inwestycje technologiczne, które mogą nie mieć jasnego uzasadnienia biznesowego, takie jak niektóre wymuszone przez dostawcę migracje i aktualizacje systemów ERP, mogą być odłożone w czasie lub można z nich całkowicie zrezygnować, a zamiast tego systemy ERP można zoptymalizować dzięki strategiom takim jak wsparcie zewnętrzne, co pozwala dyrektorowi działu IT na uwolnienie zasobów informatycznych i przyspieszenie programów transformacji cyfrowej.
Dyrektorzy finansowi oczekują szybkiego zwrotu z inwestycji w technologie
Oprócz zapewnienia jasnego uzasadnienia biznesowego dla nowych projektów transformacyjnych, dyrektorzy finansowi oczekują również szybkiego zwrotu z inwestycji technologicznych – 48% dyrektorów finansowych spodziewa się, że będzie to do 2 lat, 41% oczekuje zwrotu w ciągu 3-5 lat.
Ważny jest również moment, w którym dyrektor działu IT powinien zaangażować dyrektora finansowego w kluczową, nową inicjatywę IT. Większość dyrektorów finansowych (88%) preferuje, aby dyrektor działu IT angażował ich jeszcze przed opracowaniem pełnego biznesplanu. 47% respondentów wolałaby uczestniczyć w tworzeniu projektu, 41% chciałoby, aby dział IT współpracował z działem finansowym, kiedy pomysł jest już w pełni ukształtowany, ale przed ukończeniem biznesplanu.
Rosnąca akceptacja dyrektorów finansowych dla inicjatyw związanych z transformacją cyfrową w połączeniu z ich gotowością do wspierania projektów, które mają wymierne wyniki biznesowe, oznacza, że są oni coraz bardziej skłonni do przewodzenia działaniom mającym na celu pozyskiwanie funduszy na projekty o wysokiej wartości dla biznesu. Zapytani o to, jak zareagowaliby na propozycję dyrektora działu IT dotyczącą transformacji cyfrowej wymagającej dodatkowych inwestycji, które prawdopodobnie przyniosłyby duży zwrot z inwestycji, 77% CFO odpowiedziało, że pomogliby dyrektorowi działu IT znaleźć sposób na sfinansowanie projektu, a 28% podjęłoby nawet rozmowę z zarządem, aby pomóc mu w zabezpieczeniu potrzebnych funduszy.
Silna współpraca na linii dyrektor finansowy i dyrektor IT jest kluczowa dla sukcesu
Technologia zwiększa rolę, jaką dyrektorzy finansowi i dyrektorzy działów IT odgrywają w organizacji, a także potrzebę ścisłej współpracy między działami IT i finansów. Dyrektor finansowy i dyrektor działu IT muszą wykazywać się dzisiaj ogromną wiedzą na temat klientów i rynków, a także roli technologii w procesach. Współpracując, mogą stworzyć produktywny, silny zespół – 92% dyrektorów finansowych zgadza się, że „odnoszący sukcesy dyrektor finansowy ma świetne relacje z osobą na równoległym stanowisku w IT”. Badanie pokazało również, że 69% dyrektorów finansowych ma pozytywną opinię o swoich dyrektorach działu IT, przy czym 47% stwierdziło, że dyrektor działu IT w ich firmie jest partnerem, który „pomaga połączyć aspekty technologii i decyzji biznesowych”, a 22% stwierdziło, że dyrektor działu IT w ich organizacji jest „innowacyjnym inicjatorem zmian, który napędza strategię biznesową”.
Ponadto ponad trzech na czterech dyrektorów finansowych (77%) stwierdziło, że ubiegłoroczny, bardzo wymagający krajobraz biznesowy przyczynił się do wzmocnienia ich relacji z dyrektorem działu IT. Dyrektorzy finansowi przypisują tę zmianę głównie zwiększonemu naciskowi na bezpieczeństwo, zgodność z przepisami i zarządzanie ryzykiem (52%), pilnej potrzebie współpracy w celu podejmowania szybkich decyzji dotyczących technologii (50%) oraz proaktywnemu zaangażowaniu dyrektora działu IT (42%).
Dyrektorzy finansowi, którzy zauważyli pogorszenie relacji z dyrektorami działu IT w swojej firmie w ubiegłym roku, jako powody podawali brak elastyczności ze strony dyrektora działu IT w zakresie wskazywania sposobów na obniżenie kosztów (32%), brak odpowiedniego zwrotu z inwestycji planowanych przez dyrektora działu IT (31%) oraz negatywne nastawienie dyrektora działu IT do prób aktywnego zaangażowania (28%).
Choć funkcje dyrektora finansowego i dyrektora działu IT są wzajemnie powiązane, czasami mogą one różnić się ze względu na mówienie innym językiem o tych samych tematach. Według wyników badania, 92% dyrektorów finansowych twierdzi, że dyrektor działu IT musi być bardziej ukierunkowany na biznes niż dwa lata temu, a 94% zgadza się, że dyrektorzy finansowi muszą być bardziej biegli pod względem technologii niż dwa lata temu.
Raport powstał w oparciu o globalną ankietę online przeprowadzoną przez Dimensional Research na zlecenie Rimini Street. W badaniu wzięło udział ponad 1500 dyrektorów finansowych lub równorzędnych specjalistów ds. finansów na wyższych stanowiskach kierowniczych z 13 krajów, reprezentujących firmy o rocznych przychodach w wysokości co najmniej 200 milionów dolarów (USD).
Źródło: Rimini Street
Według raportu z badania, jeśli chodzi o transformację cyfrową i jej znaczenie w kontekście innych priorytetów korporacyjnych, 80% dyrektorów finansowych na całym świecie wskazuje, że znajduje się ona w pierwszej piątce ich listy priorytetów, 71% badanych dyrektorów finansowych uważa, że inwestycje w transformację cyfrową są kluczowe dla sukcesu ich firmy, a 77% stwierdziło, że pomogłoby dyrektorom finansowym znaleźć sposób na sfinansowanie nowego projektu transformacji cyfrowej, jeśli inicjatywa ta przyniosłaby wysoki zwrot z inwestycji. Ponadto 67% dyrektorów finansowych twierdzi, że „nie chce marnować cennych środków na inwestycje w IT, które nie przynoszą wymiernych korzyści”.
Dyrektorzy finansowi są optymistyczni wobec transformacji cyfrowej
Poziom zrozumienia technologii i jej potencjału do generowania zysków, przez współczesnych dyrektorów finansowych, jest obecnie wyższy niż kiedykolwiek. Jeśli chodzi o transformację cyfrową, jest ona dla dyrektorów finansowych więcej niż tylko modnym słowem i zdecydowanie znajduje się na liście ich priorytetów. Poza znaczną większością, która wymienia transformację cyfrową jako priorytet w pierwszej piątce na tle innych inicjatyw korporacyjnych, 59% twierdzi, że jest ona w pierwszej trójce ich priorytetów. Ponadto spośród 80% dyrektorów finansowych, którzy spodziewają się wzrostu wydatków na technologie w 2021 roku, prawie połowa (46%) twierdzi, że ten wzrost wydatków jest napędzany przez nowe inwestycje w transformację cyfrową.
W związku z pandemią COVID-19 konsumenci zdecydowanie przenieśli się do kanałów online, a firmy odpowiedziały zwiększeniem inwestycji cyfrowych. Chociaż transformacja cyfrowa była w planach wielu firm również przed rokiem 2020, globalna pandemia spowodowała usunięcie wewnętrznych barier, zoptymalizowanie działania zespołów korporacyjnych i przyspieszyła adopcję technologii w celu wsparcia nowych, kluczowych dla biznesu wymagań, począwszy od pracy zdalnej, poprzez cyfrowe interakcje z klientami, po zarządzanie łańcuchem dostaw. Prawie trzech na czterech (73%) dyrektorów finansowych wskazało, że globalna pandemia spowodowała zwiększenie inwestycji w transformację cyfrową w ich firmach, a zdecydowana większość respondentów (95%) zgadza się, że inwestycje technologiczne są kluczowe dla odzyskania sprawności po gospodarczych skutkach pandemii.
Dyrektorzy finansowi dostrzegają wyraźną wartość biznesową i zwrot z inwestycji w optymalizację dotychczasowych inwestycji technologicznych
Dyrektorzy finansowi oczekują od dyrektorów działów IT propozycji inwestycji technologicznych o wysokiej wartości biznesowej i szybkim zwrocie z inwestycji. Na pytanie o rodzaj projektów IT, które według nich powinny być częściej realizowane przez dyrektorów działu IT ze względu na ewidentną wartość biznesową i dobry zwrot z inwestycji, najwięcej – 44% – respondentów odpowiedziało: „optymalizacja dotychczasowych inwestycji technologicznych”. Dyrektorzy finansowi wymienili również „inicjatywy technologiczne generujące przychody” (40%) oraz „usprawnienia procesów i wydajność pracowników” (39%) jako odpowiednio drugi i trzeci wybór.
Dyrektorzy finansowi, którzy stale optymalizują swoje operacje informatyczne, mają dobrą pozycję, aby tworzyć i pozyskiwać finansowanie dla strategicznych inwestycji informatycznych, wspierających cele biznesowe. W rezultacie zasoby informatyczne – w tym czas, pieniądze i ludzie – mogą zostać przeznaczone na nowe, ważne inicjatywy generujące przychody, które zapewniają przewagę konkurencyjną i rozwój organizacji.
Dyrektorzy finansowi nie chcą marnować cennych zasobów IT na projekty o niskiej wartości
Jednym z głównych czynników branych pod uwagę przez dyrektorów finansowych przy wydatkach na IT jest nadanie priorytetu projektom, które przynoszą pozytywne wyniki biznesowe – 67% ankietowanych dyrektorów finansowych przyznaje, że „nie chce marnować cennych środków na inwestycje IT, które nie przynoszą korzyści”. Ponadto 70% respondentów twierdzi, że chce ograniczyć wydatki na nieistotne inwestycje w IT. Na pytanie o rodzaj projektów informatycznych, które woleliby zamknąć, gdy nie widzą wyraźnej wartości biznesowej lub dużego zwrotu z inwestycji, wśród odpowiedzi znalazły się „przełomowe inicjatywy technologiczne nowej generacji” oraz „duże projekty w zakresie ponownego wdrożenia i migracji systemów ERP”. Brak dużego zwrotu z inwestycji, technologia dla samej technologii lub zmiany wymuszone przez głównych dostawców ERP nie zadowalają dyrektorów finansowych, którzy chcą wymiernych korzyści biznesowych z inwestycji IT.
Duże inwestycje technologiczne, które mogą nie mieć jasnego uzasadnienia biznesowego, takie jak niektóre wymuszone przez dostawcę migracje i aktualizacje systemów ERP, mogą być odłożone w czasie lub można z nich całkowicie zrezygnować, a zamiast tego systemy ERP można zoptymalizować dzięki strategiom takim jak wsparcie zewnętrzne, co pozwala dyrektorowi działu IT na uwolnienie zasobów informatycznych i przyspieszenie programów transformacji cyfrowej.
Rola dyrektora finansowego jest dziś szersza, powinien brać udział w podejmowaniu decyzji dotyczących technologii, w tym tego, jak inicjatywy transformacji cyfrowej mogą usprawnić i wpłynąć na działalność firmy. Jako dyrektor finansowy Usina Coruripe zawsze patrzę na nasze inwestycje technologiczne przez pryzmat korzyści biznesowych, budowania przewagi konkurencyjnej i wsparcia rozwoju. Innowacje, których potrzebujemy, nie będą pochodzić z ERP, ale z aplikacji odpowiadających na konkretne potrzeby biznesowe. Jak podkreślali w raporcie respondenci badania CFO, potrzebowałem rozwiązania, które może lepiej zoptymalizować dotychczasowe narzędzia i poprawić wydajność operacyjną” – powiedział Thierry Soret, dyrektor finansowy Usina Coruripe. – „Współpraca z Rimini Street w obszarze wsparcia ERP jest świetnym narzędziem zarówno dla dyrektora finansowego, jak i dyrektora działu IT, które pozwala zyskać czas, pieniądze i zasoby oraz pomóc w osiągnięciu innowacyjnych celów strategicznych przy jednoczesnym zmaksymalizowaniu bieżących inwestycji w oprogramowanie.
Dyrektorzy finansowi oczekują szybkiego zwrotu z inwestycji w technologie
Oprócz zapewnienia jasnego uzasadnienia biznesowego dla nowych projektów transformacyjnych, dyrektorzy finansowi oczekują również szybkiego zwrotu z inwestycji technologicznych – 48% dyrektorów finansowych spodziewa się, że będzie to do 2 lat, 41% oczekuje zwrotu w ciągu 3-5 lat.
Ważny jest również moment, w którym dyrektor działu IT powinien zaangażować dyrektora finansowego w kluczową, nową inicjatywę IT. Większość dyrektorów finansowych (88%) preferuje, aby dyrektor działu IT angażował ich jeszcze przed opracowaniem pełnego biznesplanu. 47% respondentów wolałaby uczestniczyć w tworzeniu projektu, 41% chciałoby, aby dział IT współpracował z działem finansowym, kiedy pomysł jest już w pełni ukształtowany, ale przed ukończeniem biznesplanu.
Rosnąca akceptacja dyrektorów finansowych dla inicjatyw związanych z transformacją cyfrową w połączeniu z ich gotowością do wspierania projektów, które mają wymierne wyniki biznesowe, oznacza, że są oni coraz bardziej skłonni do przewodzenia działaniom mającym na celu pozyskiwanie funduszy na projekty o wysokiej wartości dla biznesu. Zapytani o to, jak zareagowaliby na propozycję dyrektora działu IT dotyczącą transformacji cyfrowej wymagającej dodatkowych inwestycji, które prawdopodobnie przyniosłyby duży zwrot z inwestycji, 77% CFO odpowiedziało, że pomogliby dyrektorowi działu IT znaleźć sposób na sfinansowanie projektu, a 28% podjęłoby nawet rozmowę z zarządem, aby pomóc mu w zabezpieczeniu potrzebnych funduszy.
Silna współpraca na linii dyrektor finansowy i dyrektor IT jest kluczowa dla sukcesu
Technologia zwiększa rolę, jaką dyrektorzy finansowi i dyrektorzy działów IT odgrywają w organizacji, a także potrzebę ścisłej współpracy między działami IT i finansów. Dyrektor finansowy i dyrektor działu IT muszą wykazywać się dzisiaj ogromną wiedzą na temat klientów i rynków, a także roli technologii w procesach. Współpracując, mogą stworzyć produktywny, silny zespół – 92% dyrektorów finansowych zgadza się, że „odnoszący sukcesy dyrektor finansowy ma świetne relacje z osobą na równoległym stanowisku w IT”. Badanie pokazało również, że 69% dyrektorów finansowych ma pozytywną opinię o swoich dyrektorach działu IT, przy czym 47% stwierdziło, że dyrektor działu IT w ich firmie jest partnerem, który „pomaga połączyć aspekty technologii i decyzji biznesowych”, a 22% stwierdziło, że dyrektor działu IT w ich organizacji jest „innowacyjnym inicjatorem zmian, który napędza strategię biznesową”.
Ponadto ponad trzech na czterech dyrektorów finansowych (77%) stwierdziło, że ubiegłoroczny, bardzo wymagający krajobraz biznesowy przyczynił się do wzmocnienia ich relacji z dyrektorem działu IT. Dyrektorzy finansowi przypisują tę zmianę głównie zwiększonemu naciskowi na bezpieczeństwo, zgodność z przepisami i zarządzanie ryzykiem (52%), pilnej potrzebie współpracy w celu podejmowania szybkich decyzji dotyczących technologii (50%) oraz proaktywnemu zaangażowaniu dyrektora działu IT (42%).
Dyrektorzy finansowi, którzy zauważyli pogorszenie relacji z dyrektorami działu IT w swojej firmie w ubiegłym roku, jako powody podawali brak elastyczności ze strony dyrektora działu IT w zakresie wskazywania sposobów na obniżenie kosztów (32%), brak odpowiedniego zwrotu z inwestycji planowanych przez dyrektora działu IT (31%) oraz negatywne nastawienie dyrektora działu IT do prób aktywnego zaangażowania (28%).
Choć funkcje dyrektora finansowego i dyrektora działu IT są wzajemnie powiązane, czasami mogą one różnić się ze względu na mówienie innym językiem o tych samych tematach. Według wyników badania, 92% dyrektorów finansowych twierdzi, że dyrektor działu IT musi być bardziej ukierunkowany na biznes niż dwa lata temu, a 94% zgadza się, że dyrektorzy finansowi muszą być bardziej biegli pod względem technologii niż dwa lata temu.
Raport podkreśla rosnące znaczenie cyfrowej transformacji dla dyrektorów finansowych, lecz także fakt, że inwestycje IT muszą mieć ewidentną wartość biznesową, aby uzyskać wsparcie dyrektorów finansowych. Nie zaskakuje, że chcą oni zrezygnować z projektów IT, które nie przynoszą oczekiwanego zwrotu z inwestycji, takich jak wiele wymuszonych przez dostawców oprogramowania ponownych wdrożeń ERP i migracji, biorąc pod uwagę, że zasoby te mogą zostać przeznaczone na nowe inwestycje technologiczne, które przyspieszają osiągnięcie celów firmy związanych z rozwojem cyfrowym – powiedział Seth A. Ravin, dyrektor generalny Rimini Street. – Przechodząc na Rimini Street Support, nasi klienci mają wyjątkową możliwość odzyskania kontroli nad swoimi planami IT, zmaksymalizowania trwałości i wartości obecnych inwestycji ERP oraz zwolnienia znacznych funduszy i zasobów wewnętrznych, aby pomóc w finansowaniu tych krytycznych inicjatyw transformacji cyfrowej, które tworzą przewagę konkurencyjną i wzrost.
Raport powstał w oparciu o globalną ankietę online przeprowadzoną przez Dimensional Research na zlecenie Rimini Street. W badaniu wzięło udział ponad 1500 dyrektorów finansowych lub równorzędnych specjalistów ds. finansów na wyższych stanowiskach kierowniczych z 13 krajów, reprezentujących firmy o rocznych przychodach w wysokości co najmniej 200 milionów dolarów (USD).
Źródło: Rimini Street
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i s… / Czytaj więcej
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób dział… / Czytaj więcej
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowa… / Czytaj więcej
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój… / Czytaj więcej
Menedżer cyfrowej transformacji 2026: lider, który łączy AI, ERP i ludzi
Zbliżając się do końca 2025 roku widać wyraźnie, że w 2026 menedżer cyfrowej transformacji nie będz… / Czytaj więcej
Jaki system ERP wybrać dla firmy handlowo-dystrybucyjnej?
Dla firmy handlowo-dystrybucyjnej najlepszy system ERP to taki, który wiernie odzwierciedla jej spo… / Czytaj więcej
