Dążenie do unikania niepotrzebnego ryzyka to cecha łącząca większość ludzi. Gdy możemy wybrać, czy chcemy zachować to, co mamy, czy zaryzykować część lub całość naszych zasobów w celu potencjalnego zwiększenia zysków w przyszłości, większość z nas zadowoli się tym, co ma. To naturalny mechanizm umożliwiający przetrwanie.
| REKLAMA |
 |
W biznesie do unikania ryzyka trzeba jednak podejść całkiem inaczej. Na współczesnych dynamicznych rynkach cyfrowych przedsiębiorstwa, które nie są gotowe do podejmowania ryzyka i wprowadzania innowacji, pozostaną zapewne w tyle za firmami, które będą na tyle odważne, aby wypróbować nowe modele biznesowe, zdywersyfikować działalność i dostosować się do zmian.
Kluczową kwestią, która wpływa na innowacje biznesowe w Europie Środkowo-Wschodniej, jest awersja do ryzyka cechująca przedsiębiorstwa z tego regionu, zwłaszcza te działające od ponad 15 lat. Firmy te dysponują infrastrukturą teleinformatyczną, która zaspokaja ich bieżące potrzeby. Obawiają się przy tym, że przejście na nowe technologie może wiązać się z koniecznością wymiany sprzętu, który dobrze działa z dotychczasowymi usługami, nawet jeśli mają one jakieś wady.
Jak wynika z badania przeprowadzonego niedawno przez analityków z IDC wśród firm z Europy Środkowo-Wschodniej, 34% ankietowanych uważa się za „cyfrowych odkrywców”. Oznacza to, że widzą oni potrzebę wprowadzania innowacji i inwestowania w nowe technologie, lecz tylko w ramach poszczególnych projektów. Zaledwie 4% firm postrzega się jako „liderów rewolucji cyfrowej”, dla których innowacje i nowe technologie są podstawą stosowanych modeli biznesowych i elementem wspierającym ich w rywalizacji rynkowej. Te wyniki badania sugerują, że rynek Europy Środkowo-Wschodniej jest jeszcze pod względem innowacji cyfrowych stosunkowo niedojrzały.
Nieprzerwane dyskusje o transformacji cyfrowej w branży przekonały większość szefów przedsiębiorstw, że jakaś forma innowacji i zmian jest prawdopodobnie niezbędna do utrzymania konkurencyjności. Menedżerowie nie muszą jednak przeprowadzać transformacji cyfrowej na ślepo. W ostatnich latach pojawiło się wiele najlepszych procedur, które pozwalają odpowiednio pokierować procesami transformacji i zadbać o wymierność i skuteczność zmian.
Koncentracja na nowych, cyfrowych wskaźnikach KPI
Zjawiskiem, które może utrudniać przeprowadzenie transformacji w całym przedsiębiorstwie są odseparowane zasoby. Dodatkowym hamulcem jest też założenie, że za transformację cyfrową odpowiada tylko dyrektor IT, a nie cała firma. Jeśli w przedsiębiorstwie panuje przekonanie, że innowacje są możliwe tylko w obszarach objętych bezpośrednim wpływem działu informatycznego, wówczas w projektach może zabraknąć zgrania organizacyjnego, a one same mogą nie być wcale udane.
Coraz więcej przedsiębiorstw próbuje rozwiązać ten problem przez stworzenie nowego zespołu ds. innowacji cyfrowych. Na jego czele stają specjalnie powołani dyrektorzy, którzy odpowiadają za koordynację, przyspieszanie i realizację projektów związanych z transformacją cyfrową. Firmy, które taką transformację przeprowadzają, muszą określić kluczowe wskaźniki wydajności wykraczające poza pojedyncze piony. Wskaźniki te można utworzyć dla innowacji produktowych i usługowych, wykorzystania danych i doświadczeń pracowników. Pomagają one utrzymać zgranie projektu i personelu, zoptymalizować wdrożenie technologii i wzmocnić wsparcie ze strony interesariuszy.
Autor: Andrés Garcia-Arroyo, wiceprezes ds. aplikacji w Oracle na region Europy Środkowo-Wschodniej, WNP i Izraela
Źródło: www.oracle.com/pl
Kluczową kwestią, która wpływa na innowacje biznesowe w Europie Środkowo-Wschodniej, jest awersja do ryzyka cechująca przedsiębiorstwa z tego regionu, zwłaszcza te działające od ponad 15 lat. Firmy te dysponują infrastrukturą teleinformatyczną, która zaspokaja ich bieżące potrzeby. Obawiają się przy tym, że przejście na nowe technologie może wiązać się z koniecznością wymiany sprzętu, który dobrze działa z dotychczasowymi usługami, nawet jeśli mają one jakieś wady.
Jak wynika z badania przeprowadzonego niedawno przez analityków z IDC wśród firm z Europy Środkowo-Wschodniej, 34% ankietowanych uważa się za „cyfrowych odkrywców”. Oznacza to, że widzą oni potrzebę wprowadzania innowacji i inwestowania w nowe technologie, lecz tylko w ramach poszczególnych projektów. Zaledwie 4% firm postrzega się jako „liderów rewolucji cyfrowej”, dla których innowacje i nowe technologie są podstawą stosowanych modeli biznesowych i elementem wspierającym ich w rywalizacji rynkowej. Te wyniki badania sugerują, że rynek Europy Środkowo-Wschodniej jest jeszcze pod względem innowacji cyfrowych stosunkowo niedojrzały.
Nieprzerwane dyskusje o transformacji cyfrowej w branży przekonały większość szefów przedsiębiorstw, że jakaś forma innowacji i zmian jest prawdopodobnie niezbędna do utrzymania konkurencyjności. Menedżerowie nie muszą jednak przeprowadzać transformacji cyfrowej na ślepo. W ostatnich latach pojawiło się wiele najlepszych procedur, które pozwalają odpowiednio pokierować procesami transformacji i zadbać o wymierność i skuteczność zmian.
Koncentracja na nowych, cyfrowych wskaźnikach KPI
Zjawiskiem, które może utrudniać przeprowadzenie transformacji w całym przedsiębiorstwie są odseparowane zasoby. Dodatkowym hamulcem jest też założenie, że za transformację cyfrową odpowiada tylko dyrektor IT, a nie cała firma. Jeśli w przedsiębiorstwie panuje przekonanie, że innowacje są możliwe tylko w obszarach objętych bezpośrednim wpływem działu informatycznego, wówczas w projektach może zabraknąć zgrania organizacyjnego, a one same mogą nie być wcale udane.
Coraz więcej przedsiębiorstw próbuje rozwiązać ten problem przez stworzenie nowego zespołu ds. innowacji cyfrowych. Na jego czele stają specjalnie powołani dyrektorzy, którzy odpowiadają za koordynację, przyspieszanie i realizację projektów związanych z transformacją cyfrową. Firmy, które taką transformację przeprowadzają, muszą określić kluczowe wskaźniki wydajności wykraczające poza pojedyncze piony. Wskaźniki te można utworzyć dla innowacji produktowych i usługowych, wykorzystania danych i doświadczeń pracowników. Pomagają one utrzymać zgranie projektu i personelu, zoptymalizować wdrożenie technologii i wzmocnić wsparcie ze strony interesariuszy.
Autor: Andrés Garcia-Arroyo, wiceprezes ds. aplikacji w Oracle na region Europy Środkowo-Wschodniej, WNP i Izraela
Źródło: www.oracle.com/pl
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i s… / Czytaj więcej
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób dział… / Czytaj więcej
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowa… / Czytaj więcej
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój… / Czytaj więcej
Menedżer cyfrowej transformacji 2026: lider, który łączy AI, ERP i ludzi
Zbliżając się do końca 2025 roku widać wyraźnie, że w 2026 menedżer cyfrowej transformacji nie będz… / Czytaj więcej
Jaki system ERP wybrać dla firmy handlowo-dystrybucyjnej?
Dla firmy handlowo-dystrybucyjnej najlepszy system ERP to taki, który wiernie odzwierciedla jej spo… / Czytaj więcej
