Amerykańskie standardy planowania polski system zarządzania

REKLAMA

   Nie było by w tym wszystkim nic szczególnego gdyby nie sposób w jaki reprezentantka APICSa zareagowała na prezentowane przez nas zasady funkcjonowania pDSa. Do tej pory wydawało nam się (włączając w to samego twórcę systemu: Zbigniewa Sobkiewicza), że system, owszem, jest ciekawym sposobem zastosowania znanych od dawna na świecie standardów sterowania produkcją w obszarze usługowym ale do głowy nam nie przyszło, że ktoś może uznać go za unikalny, w dodatku w skali światowej. ‘Powinniście pokazać ten system na tegorocznej konferencji APICSa w Denver’ – skomentowała Tracy. ‘Wielu uważa, że standardy budujące kulturę zarządzania w firmie produkcyjnej nie nadają się do efektywnego wykorzystania w branży usługowej. A wyście po prostu je zastosowali’ – dodała. 

   Cóż, miło nam było wysłuchać pochlebnej oceny APICSa. Uznaliśmy jednak zaproszenie raczej za gest kurtuazyjny. Tym większe było nasze zdziwienie, kiedy w krótkim czasie otrzymaliśmy zaproszenie do wzięcia udziału w dorocznej konferencji APICSa w Denver, Colorado. Tegoroczna konferencja miała charakter szczególny. Organizacja obchodziła również 50cio lecie istnienia. Zaczęliśmy rozmawiać na temat szczegółów dotyczących naszego planowanego wystąpienia. Zrozumieliśmy, że pDS może z pewnością aspirować do nowej jakości w zakresie zarządzania firmą usługową. Zaś mechanizmy planowania zintegrowanego - MRP II (Manufacturing Resources Planning) mogą z powodzeniem być wykorzystane tam, gdzie nie ma klasycznej produkcji a co ważniejsze, nie ma możliwości zbudowania wyprzedzających zapasów wspomagających proces obsługi klienta, szczególnie w warunkach wysokiej zmienności popytu. Tę innowacyjność w podejściu do wiedzy znanej na świecie od dziesięcioleci, jak również efekty wynikające z jej stosowania, mieliśmy przedstawić uczestnikom tegorocznej, październikowej konferencji. Pojechaliśmy więc. Wśród 2500 uczestników większość stanowili menedżerowie i specjaliści z obszarów produkcji, planowania, marketingu i sprzedaży. Byli jednak i przedstawiciele firm usługowych, np. konsultingowych, szkoleniowych, projektowych. To zwłaszcza ci ostatni, jak się nam wydaje, przyszli na nasze wystąpienie. Żywo reagowali w czasie omawiania poszczególnych problemów i naszych metod ich rozwiązywania, potakiwali głowami. Jedni przecząco (przynajmniej do czasu, kiedy uzyskali dodatkowe informacje na temat systemu) inni potakująco, uśmiechając się życzliwie a czasami nawet, z lekka tajemniczo, jakby chcieli powiedzieć: ‘doskonale znamy te problemy z naszego podwórka’.

Na czym polega zintegrowane podejście do planowania obsługi klienta zainteresowanego zakupem usługi, np.: szkolenia, porady, przeprowadzenia auditu w firmie i dokonania oceny jakości procesów, poprowadzenia projektu reorganizującego kulturę zarządzania firmą? Nie sposób odpowiedzieć na to pytanie w ramach niniejszego artykułu wystarczająco szczegółowo. Można jednak pokusić się o zwrócenie Państwa uwagi, drodzy Czytelnicy, na kilka najważniejszych aspektów spójności i systemowości w podejściu do planowania procesów w firmie usługowej i sterowania przebiegiem tych procesów w taki sposób aby każdorazowo, w długim okresie czasu, osiągane były, w sposób zrównoważony, zasadnicze cele strategiczno-operacyjne firmy, tj.: pożądany i wzrastający poziom jakości obsługi klienta (określający zadowolenie zwłaszcza klienta), niski i malejący poziom kosztów operacyjnych (w tym: kosztów zapasów) oraz optymalny poziom wykorzystania zasobów (w przypadku firm serwisowych: trenerów, pracowników, kooperantów). Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Jak równoważyć priorytety marketingowe służące zadowoleniu klienta z optymalizacją kosztów i poprawą efektywności wykorzystania zasobów tak, aby i właściciel biznesu był zainteresowany jego kontynuacją. Na pomoc przychodzi nam zintegrowany system planowania wszystkich zasobów firmy (MRPII), koniecznych do obsługi przewidywanego popytu, teraz i w przyszłości. Na poszczególnych szczeblach decyzyjnych, w ramach cyklicznej procedury, wyznaczeni planiści każdorazowo ustalają:

1. po stronie popytowej – rodzaj i wielkość popytu oraz wymagany czas jego obsługi,
2. po stronie podażowej – rodzaj, wielkość i czas wymaganych zasobów do obsługi popytu.

Brak równowagi pomiędzy popytem a podażą, wykazany w procesie planowania, oczywiście uniemożliwia zatwierdzenie planów do wykonania. Konieczne jest uprzednie rozwiązanie problemów ewentualnego przeciążenia zasobów lub też ich niedociążenia. Warunek ten jest konieczny aby wypracować plan realistyczny, tj możliwy do wykonania, a nie jedynie listę życzeń.

Standard APICSa definuje różne poziomy szczegółowości oraz różną długość horyzontu planowania na poszczególnych szczeblach zintegrowanego systemu MRP II:

Planowanie np. popytu i podaży zasobów dla poszczególnych rodzin produktów w ramach co miesięcznej procedury ustalania planu sprzedaży i operacji – SOP (Sales and Operations Planning) jest następnie uszczegóławiane do poziomu poszczególnych produktów podczas planowania nadrzędnego harmonogramu produkcyjnego – MPS (Master Production Schedule), które ma miejsce np., co tydzień. O ile proces MPS buduje plan patrząc w przyszłość tak daleko jak dużo czasu potrzeba na produkcję konkretnego produktu (wydłużony o najdłuższy lead-time komponentu potrzebnego do wytworzenia produktu) o tyle SOP zastanawia się nad możliwościami realizacji planu na 12-18 miesięcy do przodu. Pozwala to na przewidywanie z wystarczającym wyprzedzeniem potencjalnych problemów związanych bądź to ze spodziewanym brakiem wystarczających zasobów bądź też z brakiem oczekiwanego poziomu popytu. Wyprzedająca informacja określająca przyszły stan nierównowagi popytowo-podażowej daje szansę i czas na przygotowanie oraz podjęcie odpowiednich działań, mających na celu odwrócenie tego stanu rzeczy tak, aby przedsiębiorca był w stanie wywiązać się z obietnic złożonych klientom.

W firmie produkcyjnej, oznacza to np., że jeżeli nie wykorzystujemy naszych zasobów (np. maszyn) w sposób optymalny a poprzez to, nie jesteśmy w stanie obsłużyć należycie klienta z produkcji bieżącej, możemy ratować się wcześniej zbudowanym zapasem wyrobów gotowych. W podobny sposób, zapas zapewni obsługę klienta w wysokim sezonie, kiedy to popyt jest wyższy niż maksymalna zdolność naszych zasobów do obsługi tego popytu (nawet w sytuacji, gdy efektywność ich wykorzystania jest bardzo wysoka).

W firmie usługowej rzecz ma się trochę inaczej. Tutaj nie można przygotować wcześniej szkolenia i odłożyć na półkę, aby czekało cierpliwie na klienta. Podobnie fryzjer, sprzedaje swój produkt kiedy klient zasiądzie w fotelu, nie wcześniej. W firmach usługowych nie ma zapasów, produkt nie jest namacalny, konkretny. Czasy dostaw są krótkie, a relacje z klientem - to często sprawa między nim a jednym konsultantem. Czy zatem MRPII to nie armata wymierzona we wróbla? Czy nie jest to zbyt zaawansowane i rozbudowane rozwiązanie planistyczne jak na potrzeby firmy usługowej? A może jest to system nieadekwatny do charakteru działalności usługowej? Nasze doświadczenia pokazują że tak nie jest. Przyglądając się większości znanych nam firm z branży usług konsultingowych widać, że starają się one najczęściej konkurować wysokim poziomem jakości. Klient powinien być usatysfakcjonowany nie tylko osiągniętymi rezultatami ale także osobistymi relacji z konsultantem. „Konsultant sprzedaje swoją twarz”. Prosto brzmi. Trudno zrobić. Usługi są nienamacalne. Przynajmniej nie tak bardzo jak lodówki czy telewizory. Tym samym, jednym z najpoważniejszych problemów staje się rozminięcie między oczekiwaniami klienta a zrozumieniem ich przez dostawcę usług. Klient miewa różne potrzeby, również takie, które nie koniecznie mieszczą się w ustalonym portfolio produktów (usług) firmy. Nagle pojawia się potrzeba włożenia dodatkowej pracy, która stoi w sprzeczności z zyskami firmy (tak się najczęściej dzieje gdy firma konsultingowa nie posiada opracowanej strategii obsługi rynku a więc, i nie posiada zdefiniowanego asortymentu świadczonych usług). Na szczęście (jak dla kogo) jest wyjście. Pracownicy mogą nadgonić utracony czas pracując ciężej …i nie jest to tylko problem samych konsultantów – firma albo zaczyna tracić na zyskach albo obniża swoją jakość. By zrozumieć mechanizm tego zjawiska przyjrzyjmy się popytowi:

Firmy tracą zyski w sezonie wysokim, a wykorzystanie całości możliwości produkcyjnych jest na poziomie 40% co generuje dodatkowe koszty w sezonie niskim.

Co robią firmy konsultingowe (usługowe) w tej sytuacji? Często poprzestają na dostrzeganiu tych dwóch wyraźnych problemów. Nie dostrzegają a czasami (co jest jeszcze gorsze) dostrzegają, ale ignorują problemy, które nie są tak widoczne, ale z pewnością są znacznie groźniejsze w przyszłych skutkach. Utracona sprzedaż i niewykorzystane zasoby powodują, że firmy chcąc utrzymać się na rynku i jednocześnie dbać o dobre relacje z klientami, podejmują się wręcz każdego zlecenie, które napotykają. Każde zaś życzenie klienta staje się dla nich rozkazem. Taka ‘strategia’ szybko doprowadza do przeciążenia konsultantów i pogorszenia jakości oferowanych usług. Kolejnym krokiem jest oczywiście utrata rynku i malejące zyski. Firmy, jak nierozważny kapitan statku, koncentrują się na szczycie góry lodowej zapominając, że prawdziwe zagrożenie jest ukryte. Przeciążeni pracownicy przestają reagować w pewnym momencie na prośby i groźby. Zaczynają natomiast częściej śledzić oferty pracy i odchodzą. Pogrążająca się firma, nerwowo szuka nowych zasobów (co w przypadku doświadczonych konsultantów jest niełatwym zadaniem). Oczywiście koszty działalności rosną a jakość obsługi, siłą rzeczy, musi się pogarszać. Zamiast budować markę firmy w długim okresie czasu, jesteśmy na najlepszej drodze aby z niego zniknąć. Co zrobić w takiej sytuacji?

W firmie MPM prodAction, zastosowaliśmy się do rady APICS`a. Zbudowaliśmy system, który pozwala w sposób powtarzalny planować obsługę popytu w ramach ustalonej strategii marketingowej i operacyjnej. Budowane cyklicznie plany są wykonalne, co potwierdzają uzyskiwane przez firmę wyniki.

Chodzi o to aby przede wszystkim dopracować się zdolności określania popytu co do jego rodzaju, wielkości i zmienności w bliższej i dalszej przyszłości. W tym zaś, niezbędny jest efektywny działający proces prognozowania popytu. Inaczej, będziemy w stanie reagować dopiero wówczas gdy wpłynie zamówienie, tzn. kiedy klient będzie siedział w fotelu przed lustrem. Co w sytuacji, gdy nie będziemy mieli pod ręką odpowiedniej farby do włosów? Poprosimy klienta aby posiedział, w czasie gdy my wyskoczymy do sklepu?

 Ponieważ jednak popyt zawsze charakteryzuje się zmiennością (bardziej lub mniej dynamiczną) trzeba abyśmy:

• po pierwsze: przygotowali zawczasu dostępność naszych zasobów (trenerów). Nie można zakładać, że dowolny konsultant z marszu podejmie się realizacji każdego zadania i to w każdym możliwym terminie. Takie założenie było by co najmniej niepoważne i nie świadczyłoby o profesjonalizmie firmy. Konsultanci, na ogół, pochodzą z określonych sektorów przemysłu. Posiadają różne specjalizacje. Ukierunkowują i pogłębiają swoje zainteresowania w różnych, wybranych przez siebie dziedzinach. Nie są omnibusami, posiadającymi gotową odpowiedź na każde możliwe pytanie klienta. Ukierunkowując swoją działalność są natomiast w stanie, lepiej obsłużyć klienta w dziedzinach, w których czują się ekspertami. Zapotrzebowanie na wykorzystanie konsultantów wynikające z planowanego popytu (z uwzględnieniem spodziewanej fluktuacji) jest więc rezerwowane w systemowym kalendarzu. W kalendarzu tym planuje się także czas wolny a także czas przeznaczony na zadania, które wprawdzie nie generują przychodu w krótkim okresie czasu ale za to, pozwalają na: pracę nad rozwojem produktów, metodologii, warsztatu dydaktycznego, merytoryczne kształcenie działu marketingu i obsługi klienta, i inne, temu podobne przedsięwzięcia, które budują i doskonalą kulturę pracy w firmie oraz jej funkcjonowanie, stając się jej kapitałem na przyszłość.
• po drugie: wypracowywali metody i narzędzia wspomagające proces stabilizowania popytu. Są to działania wymagające nie tylko pasywnego reagowania na sygnały (np. zamówienia) płynące z rynku ale przede wszystkim, na czynnym kształtowaniu tego popytu, oczywiście, w ramach polityki budowania dobrych, partnerskich relacji z klientem.

Trudno, w ramach niniejszego tekstu, w pełni scharakteryzować strukturę i funkcjonalność naszego systemu planowania - pDS. Opiera się on na klasycznym modelu APICSa, zobowiązującym poszczególne szczeble decyzyjne organizacji do cyklicznego wypracowywania planów obsługi klienta oraz ich zatwierdzania po zapewnieniu dostępności wymaganych zasobów i ich optymalnym wykorzystaniu.

System ten składa się z szeregu metod i technik pozwalających optymalnie zarządzać popytem z jednej strony oraz podażą wymaganych zasobów, z drugiej. Zostały one wypracowane w ciągu ostatnich lat naszej działalności, składając się na swoistą drogę rozwoju MPM prodAction. Zawsze jednak w zgodzie z regułą znaną od stu lat: PDCA, czyli: wszystko co robisz najpierw zaplanuj, potem wykonaj, następnie wprowadź miary i skontroluj jakość tego co wykonałeś, zbierz informacje z procesu i przygotuj nowy, lepszy plan na następny okres, i tak w kółko… (plan>do>check>action).

Tę drogę MPM prodAction staraliśmy się przybliżyć słuchaczom naszego wystąpienia w Denver. Z przyjemnością możemy stwierdzić, że zostało ono przyjęte bardzo ciepło i z dużym zainteresowaniem. Mamy więc nadzieję, że być może i Państwo znajdziecie tutaj coś dla siebie i zechcecie zgłębić temat.

Źródło: www.m-p-m.pl
Autor: Jan Ruchniewicz, Zbigniew Sobkiewicz