100 tysięcy sztuk mebli łazienkowych do ponad 30 krajów

Na przestrzeni ostatnich lat rzeczywiście z firmy średniej wielkości staliśmy się dużym przedsiębiorstwem, które coraz więcej produktów sprzedaje na rynkach zagranicznych. Dostarczamy już meble łazienkowe do ponad 30 krajów, w tym m.in. do Australii, Arabii Saudyjskiej, Libii, RPA, a wysyłki zdarzały się nam też na wyspy Bahama czy do Chile. W tej chwili firma to bardzo złożony organizm, który z pewnością byłby niewydolny bez wcześniejszej realizacji kilku znaczących inwestycji. Aby zwiększyć produkcję oraz poprawić jakość produktów, wraz z budową części produkcyjnej wymieniliśmy park maszynowy. Dzięki temu dziś możemy produkować zarówno małe, jak i duże serie. W 2009 r., gdy firma osiągnęła 40 mln przychodów i zatrudniała około 200 osób, doszliśmy do wniosku, że potrzebujemy narzędzia, które zintegruje i zapanuje nad wszystkimi obszarami działalności, począwszy od produkcji przez logistykę, magazynowanie i dystrybucję. Zainwestowaliśmy wówczas w system wspierający zarządzanie przedsiębiorstwem. W 2010 r. rozpoczęliśmy robotyzację fabryki, dwa lata później stworzyliśmy markę Defra, pod którą sprzedajemy meble łazienkowe i wystartowaliśmy z produkcją mebli kuchennych. Byliśmy już jednak wtedy przygotowani do rynkowej ekspansji dzięki temu, że pracując nad informatyzacją, dokonaliśmy w międzyczasie transformacji całej firmy.

Można powiedzieć, że zanim zdecydowaliśmy się na gruntowną informatyzację, nie mieliśmy pełnego obrazu tego, co dzieje się w firmie. Każdy prowadził swoje wyliczenia, które nie były spójne i skorelowane z całością. Już wówczas potrzeba całościowego spojrzenia na firmę i zachodzące w niej procesy stała się bardzo istotna. Na dziś, kiedy produkujemy ponad 100 tysięcy produktów miesięcznie, zatrudniamy 600 osób, stworzyliśmy nowe działy, a dotychczasowe znacząco się rozbudowały, nie wyobrażam sobie w pełni świadomie zarządzać firmą bez systemu. Inwestycja w Impuls sprawiła, że zmieniły się nasze łańcuchy wartości, proces produkcji, sposób magazynowania i dystrybuowania, tak naprawdę wszystkie procesy zachodzące w firmie. Efekty wdrożenia systemu są bardzo namacalne. Np. w ostatnich miesiącach odnotowaliśmy 30% wzrost efektywności naszych pracowników produkcyjnych i 15% zwiększenie efektywności parku maszynowego. To bezpośredni efekt wdrożenia systemu ERP. Trzeba jednak pamiętać, że sam że fakt „informatyzujemy” może nie być wystarczający – trzeba to robić rozsądnie ze świadomością celu, który chcemy osiągnąć.

W zasadzie we wszystkich szybko odczuliśmy poprawę. Poza produkcją natychmiastowe efekty pojawiły się w wyniku wdrożenia oprogramowania magazynowego, gdzie wprowadziliśmy podział na magazyny surowców oraz półproduktów. Już w pierwszym miesiącu możliwa stała się rejestracja zdarzeń na bieżąco. Skróceniu uległ dzięki temu czas przygotowania dokumentów załadunkowych oraz specyfikacji towarów, które zaczęły być przygotowywane na podstawie dokumentów WZ. Pozwoliło to wyeliminować ilość pomyłek. W obszarze dystrybucji szybko odczuliśmy ułatwienie w prowadzeniu cenników indywidualnych dla firm i kontroli limitów finansowych oraz analiz asortymentu według kontrahenta. Z kolei w obszarze sprzedaży po kilku miesiącach mogliśmy odróżnić próby wymuszania reklamacji od tych, które miały realne podstawy. Było to możliwe dzięki temu, że system generuje informacje o rentowności poszczególnych stanowisk handlowych, a także pokazuje poziom reklamacji z uwzględnieniem ich rodzaju i uznawalności. Co ważne, system jest na tyle elastyczny i otwarty, że w przypadku braku jakiś raportów nasz dział IT jest w stanie je samodzielnie lub z lekkim wsparciem opracować.

Do tej pory uruchomiliśmy 25 ekranów dotykowych na 4 wydziałach produkcyjnych, gdzie urządzenia zostały zainstalowane przy każdej z maszyn. W planach mamy uruchomienie kolejnych 10. Nie da się ukryć, że ekrany działają mobilizująco na pracowników. Operator wie, że wprowadzając informacje i wykonując dobrze pracę – przekraczając określone poziomy wydajnościowe - może liczyć na dodatkową gratyfikację. Zanotowaliśmy przyśpieszenie wykonywanych działań na wszystkich 4 etapach produkcji. Z kolei dzięki informacjom rejestrowanym na ekranach dotykowych pozyskujemy bardzo szczegółową wiedzę dotyczącą pracy maszyn. Dla przykładu okazało się, że przestoje 4 maszyn działających w systemie dwuzmianowym były tak duże, że bez większego problemu mogliśmy zwiększyć ich wykorzystanie o 15%. Oznacza to, że na 8 zmian niejako „w gratisie” otrzymaliśmy jedną zmianę do dyspozycji a wystarczy, że operator będzie pobierał rozkroje bez konieczności ich wprowadzania. Przy czym należy podkreślić, że w przypadku maszyny o wartości sięgającej nawet miliona złotych oznacza to naprawdę duże oszczędności.

Dzięki informacjom z ekranów dotykowych kierownicy produkcji i Zarząd wiedzą, która maszyna jest wydajniejsza, jaki miała czas przestoju i z jakich powodów. Wiemy też jaką maszynę kupić w przeszłości i potrafimy określić co poprawić na produkcji, by zwiększyć jej efektywność.

Śmiem twierdzić, że wydajność wzrosła nawet o 30%, ponieważ zbieranie danych na temat obróbki zleceń pozwala nam optymalizować proces produkcyjny, a także doposażać park maszynowy. Widzimy, gdzie są nasze słabe, a gdzie mocne strony. Jesteśmy także w stanie na bieżąco reagować na zmieniające się zamówienia klientów. W praktyce, dzięki inwestycji w ekrany dotykowe kadra zarządzająca, menadżerowie mogą śledzić produkcję nie wychodząc z biura. Widzimy które zlecenia zostały podjęte, na jakim etapie są, gdzie mamy opóźnienia, gdzie mamy wyprzedzenie. Dzięki temu jesteśmy w stanie kontrolować przepływ produkcji.

W branży meblarskiej wyzwaniem jest nie tylko produkowanie elementów, ważne jest także to, by półprodukty schodziły w tym samym czasie z linii produkcyjnej i spotykały się na linii finalnej na montażu. Specyfika naszej produkcji wyróżnia się tym, że na jednym gnieździe produkcyjnym jednocześnie wykonywanych jest kilka zleceń. Dlatego też do bazowego systemu zdecydowaliśmy się dodać autorskie modyfikacje, dzięki którym na podstawie informacji pochodzących ze wspomnianych ekranów dotykowych, gdzie rejestrowany jest przebieg prac wiemy w którym miejscu jeszcze czegoś brakuje. To z kolei przekłada się na zapewnienie ciągłości pracy na linii finalnej i pozwala nam reagować przed faktem zatrzymania linii. Ciągłość pracy zostaje zachowana, a my dbamy o koszty, bo przecież każdy przestój to realne straty.

Na nasze potrzeby BPSC wprowadziło również przewodniki produkcyjne z infografikami, których celem było poprawienie komunikacji z pracownikiem, aby była jednoznaczna i szybsza. Udało się poprawić czas realizacji reklamacji i ogólnie skrócić komunikację.

Sami jesteśmy przykładem przedsiębiorstwa, które pierwsze kroki na ścieżce do Przemysłu 4.0 postawiło dobre kilka lat temu. Poprzedni system się nie sprawdził, a kolejna inwestycja dotyczyła już Impulsa, który z założenia miał możliwości rozbudowy i modyfikacji. Automatyzacji nie da się uniknąć, bo w dzisiejszym otoczeniu rynkowym, gdzie szybkość produkcji i realizacja zamówień zindywidualizowanych decyduje o konkurencyjności, jest to jedyny sposób na „pozostanie w grze”.

Dla nas praca od wdrożenia systemu była gigantycznym przeskokiem, czymś czego nie można porównać. Można powiedzieć, że przed implementacją ERP działaliśmy w sposób archaiczny, który uniemożliwiał nam chociażby wyjście na zagraniczne rynki i realizację krótkich serii produkcyjnych.

Przedsiębiorcom myślącym o inwestycji w ERP zalecałbym przede wszystkim wybór oprogramowania dającego możliwość rozbudowy funkcjonalności w przyszłości i skoncentrowanie się na elementach, które w Przemyśle 4.0 mają bardzo duże znaczenie - zwłaszcza na danych, które są wykorzystywane w procesach harmonogramowania, planowania produkcji oraz dokładnej kalkulacji kosztów.