| REKLAMA |
 |
Zanim firma zainwestuje w nowy system informatyczny, powinna niejako zapomnieć o technologii i skupić się na fundamentach: strategii biznesowej, usprawnieniu procesów, przygotowaniu pracowników oraz zapewnieniu realnych korzyści biznesowych z planowanych zmian. Dopiero na tej solidnej podstawie można świadomie dobrać odpowiednie rozwiązania cyfrowe.
1. Strategia biznesowa i cyfrowa jako podstawa zmiany
Pierwszym elementem, który powinien wyprzedzać myślenie o konkretnej technologii, jest jasno zdefiniowana strategia biznesowa i odpowiadająca jej strategia cyfrowa. Gdy Third Stage Consulting rozpoczyna współpracę z nowym klientem, często słyszy, że „obecna technologia jest przestarzała” albo że „systemy nas ograniczają i trzeba je wymienić”. Jednak Kimberling zwraca uwagę, że po zadaniu kilku dodatkowych pytań okazuje się, iż prawdziwym źródłem problemu są zmiany w samej firmie i jej strategii. Technologia nie nadąża za rozwojem organizacji – to nie ona „psuje się” sama z siebie, lecz biznes wyrasta z dotychczasowych narzędzi.
Dlatego zanim zapadnie decyzja o wymianie systemów informatycznych, firma powinna dokładnie określić dokąd zmierza jako biznes. Większość kadry zarządzającej potrafi wskazać cele strategiczne: np. zwiększenie przychodów, ekspansję na nowe rynki, wzrost efektywności, akwizycje itp. Często jednak brakuje przełożenia tej wizji biznesowej na konkretną strategię cyfrową dostosowaną do unikalnych potrzeb organizacji. Kimberling podkreśla, że digitalizacja musi służyć realizacji strategii biznesowej, a nie odwrotnie.
Dla ilustracji: jeśli duża korporacja o zasięgu globalnym stawia na standaryzację operacji w skali całej grupy, prawdopodobnie potrzebuje klasycznego, zintegrowanego systemu ERP, który zapewni ujednolicone procesy i dane w różnych oddziałach. Z kolei dynamicznie rosnąca średnia firma, nastawiona na elastyczność i przedsiębiorczość, może mniej cenić sztywną standaryzację – dla niej ważniejsze będą narzędzia wspierające sprzedaż czy obsługę klienta, np. system CRM czy wyspecjalizowane aplikacje poprawiające sprawność zespołów handlowych. W każdym przypadku wybór technologii powinien wynikać z tego, co jest unikalnym motorem wzrostu i przewagą konkurencyjną danej firmy. Strategia cyfrowa ma więc bezpośrednio wynikać ze strategii biznesowej – tylko wtedy transformacja ma sens.
2. Docelowy model operacyjny przed wyborem systemu
Kolejnym priorytetem jest zdefiniowanie docelowego modelu operacyjnego firmy – czyli tego, jak chcemy, aby przedsiębiorstwo działało po zmianach – jeszcze zanim zaczniemy wybierać lub wdrażać nowe oprogramowanie. Częstym błędem jest oczekiwanie, że zakup nowoczesnego systemu „sam podpowie” nam rozwiązania i narzuci najlepsze praktyki. Eric Kimberling ostrzega, że współczesne systemy ERP i inne narzędzia biznesowe są bardzo elastyczne i potężne, przez co mogą zostać skonfigurowane na wiele sposobów. Nie powiedzą nam jednak, jak mamy prowadzić nasz biznes. To kierownictwo musi mieć własną wizję tego, jak przebudować procesy i strukturę organizacji, a dopiero później dopasować technologię do tej wizji, wybierając system, który najlepiej wspiera przyszły model działania firmy.
Oczywiście szczegółowy projekt procesów roboczych często wymaga znajomości konkretnych funkcjonalności systemu, który będzie wdrażany. Nie chodzi więc o to, by rozrysować każdy krok pracy z nowym narzędziem przed jego wyborem. Ważne jest jednak określenie kluczowych założeń docelowego funkcjonowania firmy: nowych lub usprawnionych makro-procesów, podziału ról i odpowiedzialności w organizacji, ewentualnych zmian strukturalnych. Mając taki obraz docelowy, łatwiej ocenić, które rozwiązanie technologiczne najlepiej do niego pasuje.
Co istotne, wcześniejsze przemyślenie modelu operacyjnego pozwala uniknąć kosztownego „wymyślania firmy na nowo” w trakcie wdrożenia systemu. Wiele projektów przekracza budżety właśnie dlatego, że kluczowe decyzje procesowe i organizacyjne zapadają dopiero po zakupie licencji i zaangażowaniu drogich konsultantów wdrożeniowych. Wówczas „taksometr” kosztów już bije – firma płaci zarówno za subskrypcje oprogramowania, z którego jeszcze nie korzysta, jak i za pracę konsultantów, podczas gdy projekt stoi w miejscu z powodu braku decyzji co do docelowych procesów.
Znacznie lepszym podejściem jest wypracowanie ram operacyjnych przyszłego biznesu z wyprzedzeniem. Dzięki temu, gdy przyjdzie moment implementacji, zespół wdrożeniowy ma jasne wytyczne i może sprawnie konfigurować system pod kątem już ustalonych potrzeb. Minimalizuje to chaos, przyspiesza prace i obniża ryzyko kosztownych zmian koncepcji w trakcie projektu.
3. Zarządzanie zmianą – ludzie i kultura przed technologią
Trzecim filarem przygotowań do transformacji – zanim pomyślimy o technologii – jest analiza wpływu planowanych zmian na ludzi oraz opracowanie strategii zarządzania zmianą. Technologia może diametralnie zmienić sposób pracy zespołów, zakres obowiązków, wymagane kompetencje, a nawet kulturę organizacyjną. Jeśli, przykładowo, wdrożenie nowego systemu ma zautomatyzować część zadań wykonywanych dotąd ręcznie przez pracowników, trzeba z wyprzedzeniem zaplanować, jaka będzie rola tych osób w nowej rzeczywistości.
Należy zadać sobie pytania:
- Czy zostaną przesunięci do innych zadań?
- Czy potrzebne będą szkolenia, by nabyli nowe umiejętności?
- A może reorganizacja wiązać się będzie z redukcją etatów?
Wszystkie te decyzje należy podjąć zawczasu, bo od nich zależy m.in. skala oporu, jaki może pojawić się wobec projektu. Opór pracowników i kadry bywa niezamierzony, ale potrafi wykoleić niejedną inicjatywę – zauważa Kimberling. Dlatego tak ważne jest zidentyfikowanie z góry „ognisk oporu” i opracowanie planu, jak je adresować poprzez komunikację, szkolenia, angażowanie kluczowych interesariuszy.
Co więcej, realistyczny harmonogram transformacji musi uwzględniać tempo przyswajania zmian przez ludzi. Eric Kimberling wskazuje, że przeważnie wdrożenie samej technologii da się przeprowadzić szybciej, niż organizacja jest w stanie się do niej zaadaptować. Mówiąc inaczej – to ludzie, a nie system, będą wyznaczać najszersze gardło projektu. Dlatego opracowanie kompleksowej strategii zarządzania zmianą powinno nastąpić przed sporządzeniem finalnego planu projektu i wyboru terminu „go-live”. Pozwala to oszacować skalę i trudność zmiany: jak duże zasoby i ile czasu trzeba przeznaczyć na komunikację, konsultacje z pracownikami, szkolenia, migrację ról, testy użytkowników itp. Strategia zarządzania zmianą musi zostać wpleciona w ogólny plan transformacji od samego początku – w przeciwnym razie harmonogram i budżet projektu mogą okazać się kompletnie nierealne.
4. Uzasadnienie biznesowe i plan korzyści (business case)
Następnym krytycznym elementem poprzedzającym właściwą „fazę technologiczną” jest przygotowanie solidnego uzasadnienia biznesowego całego przedsięwzięcia oraz planu osiągnięcia zakładanych korzyści (tzw. value creation plan). Jak przypomina Kimberling, systemy ERP i podobne rozwiązania potrafią być ogromnymi inwestycjami pochłaniającymi miliony dolarów, a jednak bez odpowiedniego podejścia mogą przynieść rozczarowująco małe efekty biznesowe. Zbyt wiele firm doświadczyło sytuacji, w której wdrożenie nowej technologii okazało się „studnią bez dna” – generowało koszty i chaos organizacyjny, ale nie przełożyło się w wystarczającym stopniu na wymierne usprawnienia.
Aby uniknąć takiego scenariusza, każda planowana funkcjonalność i zmiana powinna być powiązana z konkretną wartością dla biznesu. Jeśli nie potrafimy wskazać, jakie korzyści (np. oszczędność czasu, redukcja błędów, zwiększenie sprzedaży, lepsza obsługa klienta) przyniesie dany moduł systemu czy nowy proces, należy zadać pytanie, czy w ogóle jest sens go wdrażać.
Jeśli nie potrafisz powiązać danej technologii, jej modułów czy funkcji z konkretnymi korzyściami biznesowymi, musisz zapytać, czy w ogóle potrzebujesz wdrażać taką technologię – uważa Eric Kimberling.
Taka dyscyplina pozwala skupić się na inwestycjach o najwyższym zwrocie i uniknąć sytuacji, w której dostawca oprogramowania sprzedaje nam atrakcyjną wizję pełną „wodotrysków” niemających realnego przełożenia na naszą działalność.
Dobrze opracowany business case służy nie tylko do uzasadnienia decyzji o rozpoczęciu transformacji przed zarządem. Równie ważne jest wykorzystanie go jako narzędzia nadzoru i optymalizacji korzyści już po wdrożeniu.
Kimberling zaleca stworzenie planu monitorowania rezultatów po uruchomieniu nowego systemu: mierzenia, czy zakładane zyski faktycznie się materializują (np. czy skrócił się czas realizacji procesów, spadły koszty, wzrosła sprzedaż itp.). Jeżeli nie, należy szybko diagnozować przyczyny i wprowadzać korekty – czy to w konfiguracji systemu, czy w procedurach lub szkoleniach pracowników – tak aby maksymalnie wykorzystać potencjał dokonanej inwestycji. Skoro firma poświęca lata pracy i znaczące środki finansowe na transformację, powinna mieć pewność, że efekt końcowy przyniesie wymierną wartość biznesową. Jasno określony business case i plan osiągania korzyści stanowią drogowskaz, który pomoże utrzymać całą inicjatywę w ryzach biznesowej opłacalności.
5. Strategia technologiczna i wybór rozwiązań – na końcu, nie na początku
Dopiero po wykonaniu wszystkich powyższych kroków przychodzi czas na właściwe decyzje technologiczne. Mając klarowną wizję biznesową, zdefiniowane procesy docelowe, przygotowaną organizację na zmianę i twarde uzasadnienie biznesowe, można przystąpić do opracowania strategii cyfrowej w sensie wyboru konkretnych narzędzi oraz harmonogramu ich wdrażania. Na tym etapie pojawia się pytanie: jaka kombinacja technologii najlepiej zrealizuje wypracowane założenia?
W zależności od sytuacji i potrzeb organizacji, rozwiązaniem może być np. szeroko zakrojony system ERP obejmujący większość funkcji firmy, albo przeciwnie – platforma low-code pozwalająca stworzyć bardziej unikatowe, dostosowane do firmy aplikacje dające przewagę konkurencyjną. Jeszcze inną opcją jest podejście best-of-breed, czyli wykorzystanie zestawu wyspecjalizowanych systemów do różnych obszarów (sprzedawcy, magazyn, finanse itp.) i ich integracja w spójną całość. Niektóre firmy mogą postawić na wybrane narzędzia AI czy zaawansowane analityczne, które zapewnią szybkie usprawnienia przy relatywnie niskim koszcie, zamiast od razu wymieniać cały rdzeń systemowy.
Wybór właściwej drogi wymaga jednak trzeźwej oceny, możliwej właśnie dzięki odrobieniu pracy domowej w poprzednich krokach. Dysponując pełnym obrazem celów biznesowych, procesów i ograniczeń organizacji, firma jest mniej podatna na urok kolorowych broszur i agresywnych prezentacji handlowych dostawców technologii. Decyzja co do architektury rozwiązań – czy będzie to jeden pakiet ERP, zestaw modułów, systemy szyte na miarę, czy może kombinacja tych podejść – powinna wynikać ze świadomego dopasowania technologii do biznesu, a nie odwrotnie.
Podsumowując, technologia w transformacji powinna być traktowana jako środek do celu, a nie cel sam w sobie. Jak wskazuje Eric Kimberling, kluczem do udanej przemiany jest potraktowanie jej przede wszystkim jako transformacji biznesowej – obejmującej strategię, procesy i ludzi – dopiero następnie wspartej odpowiednimi narzędziami cyfrowymi. Firmy, które najpierw doprecyzują własną strategię i model działania, przygotują kadrę na nadchodzące zmiany oraz upewnią się, że wiedzą jak mierzyć sukces, z dużo większym prawdopodobieństwem wybiorą właściwą technologię i osiągną zamierzony zwrot z inwestycji. Innymi słowy, to nie nowe oprogramowanie zmieni firmę – zmienią ją ludzie uzbrojeni w przemyślaną strategię i właściwie pokierowani przez proces transformacji, a technologia będzie dla nich potężnym narzędziem, ale tylko narzędziem.
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i s… / Czytaj więcej
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób dział… / Czytaj więcej
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowa… / Czytaj więcej
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój… / Czytaj więcej
Menedżer cyfrowej transformacji 2026: lider, który łączy AI, ERP i ludzi
Zbliżając się do końca 2025 roku widać wyraźnie, że w 2026 menedżer cyfrowej transformacji nie będz… / Czytaj więcej
Jaki system ERP wybrać dla firmy handlowo-dystrybucyjnej?
Dla firmy handlowo-dystrybucyjnej najlepszy system ERP to taki, który wiernie odzwierciedla jej spo… / Czytaj więcej
