System pojąć a ludzi zrozumieć

Definicja głównych celów projektowych

W przypadku podejścia ukierunkowanego na biznes dobrze jest zacząć analizę od zdefiniowanie rynku, czyli co trzeba spełnić, jakie oczekiwania Klientów, aby trwać na rynku w dłuższym okresie czasu. Chodzi o zdefiniowanie kilku tzw. krytycznych czynników sukcesu (ang. CSF). W kontekście tak określonych wymagań zewnętrznych w stosunku do firmy, należy zaprojektować kilka głównych procesów (wystarczy ich nazwa), które produkować będą coś, co z punktu widzenia rynku odebrane zostanie jako atrakcyjne (do tego potrzebna jest definicja CSF'ów). Następnie należy zaprojektować procesy pomocnicze, które generować będą rezultaty nieodzowne do funkcjonowania procesów głównych. Jako osobną kategorię należy wyodrębnić procesy zarządcze związane z planowaniem, budżetowaniem, prognozami i symulacjami. Przy czym nie chodzi o szczegóły. Chodzi o zdefiniowanie tego, co z biznesowego punktu widzenia w firmie jest najważniejsze, a więc tzw. Mapy Procesów, na której proces definiują jego nazwa i główne wyjścia (rezultaty) oraz powiązania pomiędzy nimi (wyjście procesu jest wejściem do innego procesu). Dla każdego procesu należy zdefiniować weryfikowalny cel i jego wskaźniki oceniające poziom realizacji tego celu. Posiadanie tak zdefiniowanej Mapy Procesów, uzgodnionej z Zarządem firmy to jeden ze sposobów ukierunkowania projektu na cel - maksymalne wsparcie systemem IT głównych procesów biznesowych. Alternatywą do takiego podejścia jest uzgodnienie z Zarządem firmy 30 - 50 wskaźników (danych liczbowych o firmie) pozwalających na wiarygodną ocenę statusu firmy. Taka lista wskaźników to również niezłe kryterium, w kontekście którego można uzasadniać dlaczego tą a nie inną funkcjonalność należy wdrożyć.

Czy posiadając system ERP, którego funkcjonalność dobrze pasuje do branży (jest co wdrażać) i dobrze zdefiniowane cele można powiedzieć, że posiadamy wszystko co należy, aby poprawnie zdefiniować zakres wdrożenia?

Powyższe pytanie celowo umieszczono na końcu niniejszego tekstu, ponieważ również w praktyce najdłużej dochodzono do wiedzy, że istnieje jeszcze jedno główne ograniczenie zakresu wdrożenia, a związanie ze zdolnością organizacji do akceptacji zmian. Również praktyka IMG potwierdza, że głównych ograniczeń zakresu wdrożenia nie należy upatrywać tylko w systemie czy zarządzaniu projektem, ale przede wszystkim w ludziach.

Zarządzanie zmianą to konieczność

Nikt z nas nie lubi zmian i w związku z tym w mniejszym lub większym stopniu, ale zawsze przeciwstawiamy się zmianom. Powody opierania się zmianom rzadko bywają logiczne, najczęściej bowiem dotyczą warstwy emocjonalnej wynikającej z braku komunikacji wewnątrz organizacji i jej kultury (ang. corporate culture). Choć bywa, że opory te mają swoje polityczne lub racjonalne uzasadnienie. W trakcie trwania projektu natężenie oporu przed zmianami czy nastrojów emocjonalnych ulega zmianom. Jeżeli proces ten nie jest kontrolowany to właśnie emocje i opór przed zmianą mogą być prawdziwą przyczyną kryzysu na projekcie, a nie jakość systemu, konsultantów czy samo zarządzanie projektem. Ważne w tym jest to, że zarówno w przypadku osób biorących udział w projekcie jak i osób dotkniętych efektami projektu, można zarządzać dynamiką zmian, nastrojów i emocji. Najbardziej podstawowa zasady zarządzania zmianą to m. in.: potrzeba zakomunikowania, iż zmiany są nieuniknione, potrzeba zbudowania planu komunikacji zorientowanego na grupy różnie nastawione do projektu (mogą na projekcie skorzystać, stracić, są neutralne), opracowanie systemu motywującego do osiągania jasno zdefiniowanych weryfikowalnych celów czy ciągłe wyciszanie obaw i monitorowanie nastrojów na projekcie.

Zakres projektu należy dobrać do możliwości akceptacji zmian przez organizację

To jest na dzisiaj najbardziej krytyczny z krytycznych czynników ograniczających zakres projektu. Systemy ERP są już dojrzałe i oferują coraz to więcej i więcej. Firmy wdrożeniowe zdobyły doświadczenie na licznych projektach. To, na co należy zwracać uwagę w dobie transformacji do e-Biznesu to fakt, że "Sukces = jakość rozwiązania * jego akceptacja przez ludzi, których zmiana dotyczy".

Źródło: www.img.com
Autor: Ireneusz Kuterek - Consulting Manager IMG Polska