Skomputeryzowane piwo nie traci duszy

Katgoria: ERP / Utworzono: 21 wrzesień 2006

Skomputeryzowane piwo nie traci duszy

Kaj się piwo warzy... Co się robi, by polskie piwa nie tylko wygrywały najbardziej prestiżowe światowe konkursy, lecz jeszcze było ich w bród, a cena nie zniechęcała do zakupu? Jak w tym pomaga SAP? Od wieków w tysiącach browarów warzy się piwo, a każde ma inny smak. Na ile prastary proces warzenia piwa można poddać algorytmizacji i skomputeryzować? Czy skomputeryzowane piwo nie traci duszy?

REKLAMA

– Tradycjonaliści ubolewają, że rozwój rynku, nowe technologie powodują uniformizację produktu i zewnętrzne upodobnienie się branży piwowarskiej np. do sektora napojów bezalkoholowych. Bez wątpienia zbliżone są systemy i techniki dystrybucji, równie istotna jest rola marketingu – globalizacja wyciska swoje piętno również na naszej branży.

Piwo przez wieki było produktem lokalnym, zaryzykowałbym twierdzenie – jednym z istotnych elementów lokalnej kultury. Zarówno ze względu na technologię produkcji, jak i techniki dystrybucji nie można go było przewozić na dłuższe dystanse ani przechowywać przez dłuższy czas bez istotnego wpływu na jego jakość. Tym samym smak piwa był nierozerwalnie związany z okolicą, gdzie było warzone.

Dzięki stosowanej obecnie technologii udaje się wyeliminować te ograniczenia, wiele gatunków piwa staje się lub ma szansę się stać produktami o globalnym nawet zasięgu. Wierzę jednak, że piwu zawsze będzie towarzyszyła otoczka pewnej magii, która pozwala z kilku prostych składników stworzyć produkt jedyny w swoim rodzaju.

Jakie były oczekiwania i wymagania Kompanii Piwowarskiej? Kto i według jakich kryteriów wybrał system informatyczny i partnerów projektu?

Włodzimierz Sobczyk,
dyrektor projektu SAP,
Kompania Piwowarska

– Kompania Piwowarska wchodzi w skład grupy SABMiller – jednej z największych korporacji piwowarskich na świecie. Dla SABMiller ważne jest spełnianie wymogów ustawy Sarbanes-Oxley. Jednym z podstawowych kryteriów wyboru było więc zapewnianie przez docelowe rozwiązanie niezbędnych mechanizmów do sprawnego i skutecznego wdrożenia procedur związanych z realizacją wymogów tej ustawy.

Ponadto szukaliśmy rozwiązania w wysokim stopniu zintegrowanego, a jednocześnie zawierającego funkcje odpowiadające specyficznym wymogom branży. Uznaliśmy, że system SAP Beverages najbardziej odpowiada naszym oczekiwaniom – umożliwia skonsolidowanie dotychczas mocno rozproszonej architektury aplikacji oraz stwarza solidny punkt wyjścia do dalszego rozwoju systemów informatycznych. Rozwiązania SAP są powszechnie używane w SABMiller, co stwarzało okazję do wykorzystania doświadczeń innych firm wchodzących w skład grupy.

Wybór partnerów był logiczną konsekwencją wyboru rozwiązania. SAP Beverages jest wspólnym dziełem SAP i Deloitte, ponadto istniała bogata tradycja dobrej współpracy z obiema firmami.

Konkurentów macie wielu i to silnych. Jak nowy system informatyczny wpływa na waszą pozycję i taktykę konkurencyjną?

Wdrożenie systemu jest elementem naszej strategii utrzymania i umocnienia pozycji jako lidera branży piwowarskiej w Polsce. Sądzimy, że system skutecznie wesprze nasze działania ukierunkowane na osiągnięcie doskonałości operacyjnej.

Jak zmieniła się organizacja pracy w KP po wdrożeniu i uruchomieniu nowego systemu?

– Podczas wdrażania systemu dokonaliśmy gruntownego przeglądu procesów biznesowych w KP. W efekcie zostało wprowadzonych wiele zmian, w kilku obszarach model procesów i towarzyszące im procedury biznesowe zostały gruntownie przebudowane. Wprawdzie system funkcjonuje dość krótko, ale już pojawiają się sugestie dalszych zmian i udoskonaleń organizacji pracy.

W jakiej perspektywie czasowej i w jakim stopniu to się wam opłaci?

– Wbrew pozorom odpowiedź na to pytanie jest dość złożona. Jednym z głównych naszych celów jest dbanie o interesy udziałowców. Ta inwestycja była niezbędna chociażby ze względu na spełnienie wymogów ustawy Sarbanes-Oxley – wdrożenie systemu pozwoliło stworzyć warunki do realizacji tego celu.

Adaptacja istniejących systemów, które nawiasem mówiąc nie odpowiadały już naszym wymaganiom merytorycznym, byłaby dość kosztowna, a przy tym nie dawała gwarancji osiągnięcia zadowalających rezultatów. W tej sytuacji znacznie wzrastało ryzyko powstania problemów operacyjnych, co mogło grozić poważnym uszczerbkiem dochodów bądź reputacji firmy, mogło też mieć wyraźne przełożenie na wartość firmy dla udziałowców. Trudno wycenić korzyści wynikające z analizy procesów, która towarzyszyła wdrożeniu systemu.

Dzięki systemowi SAP udało się zaproponować spójne ujęcie kilku zagadnień biznesowych, których nie można było rozwiązać za pomocą „starych” systemów. Za wcześnie jeszcze mówić o efektach, ale jestem przekonany, że przy naszej skali obrotów, jeśli spełnią się choćby bardzo ostrożne oczekiwania, zwrot z inwestycji będzie dość szybki. Wydaje mi się również, że zaproponowane zintegrowane rozwiązanie umożliwi znaczne ograniczenie ukrytych kosztów, wynikających z dodatkowych działań, związanych z integracją i konsolidacją danych zbieranych w dotychczas rozproszonych systemach.

Uzyskaliśmy narzędzie, które pozwala skutecznie i przejrzyście oceniać efekty naszych działań, co powinno mieć przełożenie na wyższą jakość decyzji menedżerskich.

Stworzona została również solidna podstawa do dalszego rozwoju systemów informatycznych w KP. Umożliwi to konsekwentną realizację naszej strategii budowania spójnego środowiska, obsługującego wszystkie kluczowe procesy biznesowe. W najbliższym czasie planujemy dalsze inicjatywy w obszarze produkcji (włączając w to gospodarkę remontową), sprzedaży i dystrybucji oraz zarządzania zasobami ludzkimi.

Infrastruktura informatyczna

Systemy SAP (ECC, XI, EP, BW, SM) zostały zainstalowane na serwerach firmy IBM. Aby zagwarantować działanie w trybie 24x7, w systemach produkcyjnych zastosowano technologię Microsoft Cluster. Rozwiązanie to zapewnia pełną redundancję wszystkich komponentów. Sprzęt zainstalowała firma itelligence, serwery mieszczą się w jej centrum outsourcingowym w Tarnowie Podgórnym. W siedzibie Kompanii Piwowarskiej znajdują się serwery Disaster Recovery, które w razie poważnej awarii lub zdarzenia losowego (np. pożaru) zagwarantują ciągłość działania systemu informatycznego.

W Kompanii Piwowarskiej wybrano platformę Windows oraz bazę SQL Server. Wybór tych rozwiązań jest konsekwencją ustalonego standardu korporacyjnego. Istotnym czynnikiem w wyborze był również fakt, że dział techniczny Kompanii Piwowarskiej posiadał już wiedzę i doświadczenie niezbędne do obsługi i wspierania tego rozwiązania. Wybór takiej platformy umożliwił również minimalizację kosztów outsourcingu ze strony itelligence.

Czy nowy system SAP wymagał szczególnych rozwiązań sprzętowych?

– Naszą intencją od początku było stworzenie niezawodnej platformy sprzętowej, która dawałaby możliwość łatwej rozbudowy, przy utrzymaniu wysokich parametrów eksploatacyjnych. Jednocześnie uważaliśmy, że najbardziej racjonalne będzie skupienie się na budowaniu wsparcia aplikacyjnego dla biznesu.

Postanowiliśmy poszukać partnera, który zapewniłby nam dzierżawę niezbędnego sprzętu oraz dostarczył niezbędne usługi administracyjne. Zwycięzcą w przetargu na kontrakt outsourcingowy została firma itelligence. Partner zaproponował nam sprzęt IBM w technologii Intela i zobowiązał się do przestrzegania bardzo wyśrubowanych wymogów jakościowych. Dotychczasowa współpraca układa się bardzo dobrze, potwierdzając w praktyce zasadność przyjętej koncepcji.

W jakim stopniu nowy system w KP wykorzystuje dane z poprzednich systemów informatycznych?

– Realizując główne założenie projektu (czyli zgodność z ustawą Sarbanes-Oxley), należało ustalić taki zakres wdrożenia, by pokryć funkcje obsługiwane przez systemy wysokiego ryzyka. SAP zastąpił cztery duże systemy oraz wyeliminował potrzebę korzystania ze sporej liczby aplikacji pomocniczych lub arkuszy kalkulacyjnych. Hurtownia danych Business Warehouse SAP i Enterprise Portal (jako główna platforma prezentacyjna) zastąpiły dotychczas wykorzystywaną hurtownię danych zbudowaną siłami Działu Informatyki KP.

Jak przebiegało uruchomienie systemu?

Piotr Górecki,
kierownik projektu
ze strony Deloitte

– System został uruchomiony podczas weekendu 1–2 kwietnia 2006 r. Było to bardzo złożone przedsięwzięcie – jednocześnie uruchomiliśmy produkcyjnie system w 3 browarach i 16 centrach dystrybucyjnych. Wymagało to bardzo dokładnego zaplanowania i precyzyjnej koordynacji prac. Szczegółowy plan uruchomienia systemu zawierał kilkaset pozycji i był centralnie koordynowany przez kierownictwo projektu. W sobotę, 1 kwietnia, zakończono inwentaryzację w starym systemie, a w niedzielę, 2 kwietnia, wieczorem rozpoczęto wysyłkę za pomocą nowego systemu SAP. W międzyczasie dokonano migracji zapasów oraz potwierdzono zgodność starego systemu z nowym.

Wszystkie wymienione lokalizacje równocześnie rozpoczęły pracę w nowym systemie. Wymagało to oddelegowania do nich części zespołu projektowego, a także zapewnienia zdalnego wsparcia poprzez help desk.

Na ile rozwiązania zastosowane w KP są przenośne w obrębie branży piwowarskiej, a na ile w przemyśle?

– Rozwiązania te są przenośne w bardzo dużym stopniu, zwłaszcza w zakresie produkcji i dystrybucji. Występują jednak i pewne różnice. Mogę podać tu dwa przykłady. W branży browarniczej do tej pory miałem do czynienia z wdrożeniami systemu SAP w 5 krajach i w każdym przypadku, nawet w browarach należących do tej samej grupy, stosowano zupełnie inne rozwiązania dotyczące zarządzania opakowaniami zwrotnymi.

Innym przykładem jest podatek akcyzowy. Choć teoretycznie mogłoby się wydawać, że w ramach Unii Europejskiej powinien on być w dużym stopniu ujednolicony, to jednak w praktyce akcyza wyliczana jest inaczej w Polsce, a inaczej w Niemczech czy Wielkiej Brytanii. Implikuje to konieczność dostosowywania systemu do lokalnych wymagań.

Podstawowy proces jest jednak taki sam, bo piwo zawsze składa się z wody, słodu i chmielu. Zawsze trzeba je wyprodukować, a potem sprzedać i dostarczyć. Jakie są główne cechy systemu SAP for Beverage? Jakie problemy branży napojów pomoże rozwiązać?

– SAP for Beverage jest jedną z wersji prekonfigurowanego systemu SAP dla branży spożywczej (pozostałe wersje przeznaczone są dla branży mleczarskiej, mięsnej i ogólnospożywczej). Został stworzony przez firmy SAP i Deloitte na podstawie doświadczeń obu firm z podobnych projektów w branży. Zawiera rozwiązania, które odpowiadają na typowe problemy branży spożywczej. Przykładem może być obsługa opakowań zwrotnych, procesy kontroli jakości zgodne z normami HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points), a także funkcje umożliwiające szczegółowe śledzenie partii materiałów czy produktów na każdym etapie procesu logistycznego. Jest to obowiązkowym wymogiem w UE.

System jest prekonfigurowany, co oznacza, że zawarte są w nim wszystkie podstawowe procesy biznesowe (np. zakupy, gospodarka materiałowa, produkcja, sprzedaż). W skład rozwiązania wchodzi również dokumentacja użytkownika i konfiguracji systemu. Elementy te stanowią dobry punkt wyjścia dla projektu i zapewniają wdrożenie systemu w krótszym czasie i mniejszym kosztem.

Duże projekty informatyczne rzadko mieszczą się w terminach i w budżecie. Czy wam się to udało?

- Duży projekt informatyczny to za każdym razem duże wyzwanie zarówno dla klienta, jak i firm realizujących wdrożenie. Budżet i czas przeznaczony na realizację zadania są zawsze najistotniejszymi wskaźnikami zewnętrznymi, charakteryzującymi projekt. Należy jednak pamiętać, że wspomniane dwa elementy są wypadkową wielu innych czynników, które stanowią podstawę zarządzania projektem. Na przykład budżet, którego wartość definiuje umowa pomiędzy stronami, jest efektem wyważenia możliwości wewnętrznych i zewnętrznych zasobów

Piotr Kulik,
kierownik projektu
ze strony SAP Polska

ludzkich w funkcji czasu, w którym ma nastąpić realizacja. Ponadto na wartość ustalanego budżetu wpływa zakres, w którym uwzględnia się jednocześnie wszystkie zidentyfikowane czynniki ryzyka. Ostatecznie mamy do czynienia z żywym, wielowymiarowym organizmem, który wymaga ciągłej kontroli założonych celów i przestrzegania jakości wykonania.

Przedsięwzięciu, z którym mieliśmy do czynienia w Kompanii Piwowarskiej, od początku narzuciliśmy wspólnie wysokie wymagania. Muszę jednak przyznać, że mieliśmy profesjonalny i odpowiednio zmotywowany zespół ludzki, który doskonale wywiązał się z powierzonych zadań. W efekcie, dzięki ustalonemu zakresowi, ciągłemu monitorowaniu jakości i ryzyka oraz stawianiu ambitnych celów w odniesieniu do czasu wykonania, zrealizowaliśmy wszystkie prace w wyznaczonych ramach.

Jak układała się współpraca i podział zadań między wami, Deloitte, a pracownikami użytkownika? Jak długo trwało szkolenie personelu?

– Ustalenie podziału zadań pomiędzy Deloitte i SAP rozpoczęliśmy od określenia struktury organizacyjnej całego projektu. Jak zwykle bywa w takich przypadkach, przyjęta w Kompanii Piwowarskiej struktura odzwierciedlała podział na grupy realizowanych w firmie procesów w odniesieniu do przyjętego zakresu wdrożenia. Następnie dobraliśmy najlepszych konsultantów, których doświadczenie odpowiadało poszczególnym obszarom. W efekcie końcowym mieliśmy na przykład do czynienia z zespołem finansowo- księgowym, który składał się wyłącznie z konsultantów Deloitte, z zespołem Forecast to Stock czy hurtowni danych, złożonym głównie z konsultantów SAP. Z drugiej strony powołaliśmy zespoły Order to Cash, ABAP i techniczny, w których pracowali konsultanci z jednej i drugiej firmy.

Analogiczny proces rekrutacji miał miejsce u klienta, gdzie prace realizowali tzw. konsultanci wewnętrzni oraz osoby posiadające wiedzę na temat realizowanych w firmie procesów. W projekcie założono też obecność tzw. właścicieli procesów biznesowych (business process owner – BPO), do których należał nadzór nad biznesową poprawnością wykonania i rozstrzyganie ewentualnych kwestii spornych w poszczególnych obszarach, oraz kierownika (business team leader – BTL).

W każdym kluczowym obszarze mieliśmy więc konsultantów z firm wdrożeniowych oraz kierownika zespołu (BTL) wspieranego przez konsultantów wewnętrznych, pracowników i BPO ze strony KP.

W tak zorganizowanych zespołach podział zadań narzucony jest niemal naturalnie. Kierownik z konsultantem wiodącym są odpowiedzialni za organizację wszystkich prac odpowiednio po „wewnętrznej” i „zewnętrznej” stronie. Konsultanci zadaniowi są odpowiedzialni za realizację powierzonych im zadań (zgodnie z najlepszymi praktykami dotyczącymi systemu), które wykonują na podstawie informacji dostarczonych przez pracowników Kompanii oddelegowanych do realizacji projektu.

Tak jak firma wdrożeniowa nie może realizować projektu bez udziału klienta, tak nie ma sensu realizacja wdrożenia bez udziału konsultantów posiadających szeroką wiedzę dotyczącą realizowanych na świecie rozwiązań.

Projekt informatyczny to kombinacja wiedzy eksperckiej konsultantów z wiedzą klienta o istniejących procesach bądź możliwości przeprowadzenia odpowiednich zmian organizacyjnych w celu osiągnięcia optymalnego rozwiązania kompromisowego.

Na ile zastosowane w KP rozwiązania są przenośne?

– Rozwiązania branżowe SAP, a w szczególności SAP for Beverage, opracowane wspólnie z Deloitte, zawierają najlepsze praktyki z branży piwowarskiej i poprawiają konkurencyjność każdej firmy piwowarskiej.

Jak w przyszłości zamierzacie współpracować z KP?

– Jesteśmy gotowi stawić czoło każdemu nowemu wyzwaniu, jakie postawi przed nami Kompania Piwowarska, tym bardziej że współpraca w czasie realizacji projektu układała się bardzo dobrze. W dzisiejszych czasach umiejętność wyważenia korzyści i współpraca oparta na maksymalnych obopólnych korzyściach jest na wagę złota. Wierzę, że razem możemy jeszcze zrealizować wiele przedsięwzięć, które zapewnią Kompanii Piwowarskiej pozycję najbardziej podziwianej spółki w branży.

Kompania Piwowarska SA powstała w 1999 r. z połączenia Lech Browary Wielkopolski SA (obecnie Lech Browary Wielkopolski) oraz Browarów Tyskich Górny Śląsk SA (obecnie Tyskie Browary Książęce). Inwestorem strategicznym został międzynarodowy koncern piwowarski South African Breweries International – obecnie SABMiller.

W 2003 r. Kompania Piwowarska przejęła od Radeberger Grupp AG Browar Dojlidy w Białymstoku. Sumaryczna, roczna produkcja browarów w Tychach, Poznaniu i Białymstoku wynosi ponad 12 mln hektolitrów.

Wśród marek Kompanii Piwowarskiej są: Tyskie, Lech, Dębowe Mocne, Żubr, Miller Genuine Draft, Pilsner Urquell, REDD’s oraz Dog in the Fog.Browar Dojlidy w Białymstoku

Źródło: www.msipolska.pl
Autor: Adam Majczak

Najnowsze wiadomości

Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes

W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.

Czytaj całość

PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems

PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.

Czytaj całość

SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF

SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.

Czytaj całość

Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.

Czytaj całość

Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością

Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP

Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.

Czytaj całość

SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP

Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.

Czytaj całość

Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)

Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.

Czytaj całość

Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników

Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.

Czytaj całość

Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej

Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".

Czytaj całość