Projekty SAP a zarządzanie zmianami

Katgoria: ERP / Utworzono: 08 październik 2006

Projekty SAP a zarządzanie zmianami

Projekty SAP są nierozerwalnie związane ze zmianami organizacyjnymi. We wdrożeniu nie chodzi tylko o to, by uruchomić funkcje systemu, lecz by przekonać ludzi do korzystania z nowego narzędzia i do bardziej efektywnego sposobu działania.

REKLAMA

Krytyczny obszar

Podczas planowania wdrożenia systemu ERP, pierwsze elementy na które zwraca się zazwyczaj uwagę, to funkcjonalność systemu, terminy realizacji, skład zespołu wdrożeniowego, infrastruktura techniczna, koszty licencji. Po określeniu zakresu wdrożenia i terminów projektu, ale przed sfinalizowaniem składu zespołów i innych elementów planu, należy wziąć pod uwagę również obszar zmian organizacyjnych.

Klienci są w pierwszej kolejności zainteresowani możliwościami dostosowania systemu do ich struktury organizacyjnej, procesów biznesowych, specyfiki rynku, itp.

Elastyczność i ogromne możliwości konfiguracji systemów SAP są oczywiście ich wielkim atutem i decydują o popularności wdrożeń. W odpowiedzi na to zapotrzebowanie, SAP oferuje również kilkanaście wersji branżowych systemu (IS - Industry Solutions), a w ostateczności każde - nawet najbardziej indywidualne wymaganie biznesowe - można spełnić przy pomocy programowania dodatkowych rozwiązań w języku ABAP, Java lub innym.

Nie można jednak zapominać o drugiej stronie - równolegle z wdrożeniem systemu przedsiębiorstwo będzie przechodzić zmiany organizacyjne. Element ten występuje podczas każdego wdrożenia, chociaż często jest traktowany jako coś oczywistego i zdarza się, że nie poświęca się mu wiele uwagi w projekcie.

Tymczasem to właśnie zmiany organizacyjne mogą wzbudzić największy opór wśród pracowników, a nawet kadry zarządzającej. Z drugiej strony, zmiany wprowadzone z sukcesem owocują usprawnieniami w przebiegu procesów i wpływają na efektywność firmy.

Ze względu na te zagrożenia i szanse, zarządzanie zmianami należałoby uznać za jeden z krytycznych obszarów zarządzania projektami SAP.

Efekt lub powód

Z punktu widzenia zmian organizacyjnych projekty SAP można podzielić na dwie grupy:

projekty SAP, które wynikają ze zmian organizacyjnych
projekty SAP wywołujące zmiany organizacyjne.

Do pierwszej grupy można zaliczyć projekty prowadzone niejako „przy okazji”, bądź wynikające z budowy nowego zakładu, wprowadzania nowej grupy produktów, reorganizacji procesów biznesowych, podziałów lub fuzji spółek, itp.

Ta grupa projektów jest w pewnym sensie „bezpieczniejsza”, ponieważ dla wszystkich jest od początku oczywiste, że zmiany organizacyjne są centralnym punktem, wokół którego organizuje się przedsięwzięcie. Często sama zmiana (pociągająca za sobą wdrożenie systemu) jest zarządzana jako oddzielny projekt, z dedykowanym kierownikiem projektu, harmonogramem, budżetem, itp.

Typowe zmiany organizacyjne, które są powodem projektów SAP

fuzje i przejęcia
konsolidacja grupy kapitałowej
wydzielenie jednostki / firmy / zakładu
budowa nowego zakładu, centrum dystrybucyjnego itd.
zamknięcie zakładu itd.
reorganizacja procesów (np. centralizacja działalności handlowej i marketingowej do jednej jednostki centralnej w ramach holdingu)
wejście na nowy rynek – geograficzny, nowa grupa produktów, nowy kanał dystrybucji itd.

Projekt wdrożenia SAP jest równoległy i dokładnie zsynchronizowany z projektem zmian, ale to ten drugi bierze na siebie planowanie, komunikowanie i wprowadzenie zmian organizacyjnych.

Pozostałe projekty SAP - niezwiązane ze spektakularnymi zmianami organizacyjnymi, muszą same aktywnie zarządzać tym obszarem. W tej grupie mieści się większość kompleksowych wdrożeń systemu SAP.

W obu przypadkach do zarządzania zmianami możemy zaklasyfikować wszelkie działania związane z:

modyfikacją przebiegu procesów biznesowych w przedsiębiorstwie
modyfikacją struktury organizacyjnej (np. nowe jednostki organizacyjne lub łączenie jednostek) lub zakresu obowiązków / opisu stanowisk
zmianami procedur postępowania / instrukcji użytkownika (wynikające z poprzednich punktów)
szkolenia (wynikające z poprzednich punktów).

Zmiany konieczne

Nawet jeśli wdrożenie systemu jest przeprowadzone w trybie „minimum zmian organizacyjnych / maksimum dostosowania do obecnej struktury”, pewne rozwiązania systemu ERP pociągają za sobą zmiany procedur organizacyjnych.

System zapewnia duży stopień integracji i automatyczny przepływ danych pomiędzy wieloma modułami (zasada „dane są wprowadzane do systemu jeden raz”), ale wymaga to m.in. uporządkowania procedur zarządzania kartoteką klientów, dostawców czy indeksów materiałowych.

Na przykład przy wprowadzaniu nowego wyrobu gotowego, należy opracować go od strony gospodarki zapasami, ustalić dane sterujące produkcją, parametry związane z rachunkowością i kontrolingiem, i wreszcie informacje związane ze sprzedażą (kanał dystrybucji, ceny, rabaty, itp).

Jeśli zarządzanie danymi podstawowymi nie jest objęte sprawną procedurą (obejmującą kilka działów firmy), okaże się, że system „nie pozwoli” sprzedać nowego wyrobu, ponieważ np. nie zostały opracowane informacje pozwalające na automatyczne odnotowanie tej sprzedaży w module finansowym. Stąd wdrożenie SAP niejako wymusza przygotowanie i uaktywnienie takiej procedury w organizacji.

Zmiany pożądane

Druga grupa zmian to okazja dla dyrektorów działów, którzy czekali na wdrożenie rozwiązań potrzebnych, chociaż nie zawsze popularnych wśród pracowników. Wdrożenie SAP jest „pretekstem” do wprowadzenia „dobrych praktyk” w niektórych obszarach organizacji, gdzie wcześniejsze systemy informacyjne nie oferowały dostatecznego wsparcia.

Przykładem takiego rozwiązania jest uporządkowanie sfery zakupów. mySAP ERP oferuje wieloetapowe procesy zaopatrzenia, obejmujące: zgłoszenie

zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, ofertę dostawcy, zamówienie, przyjęcie towaru / potwierdzenie wykonania usługi i wreszcie weryfikację faktury.

Firma może wybrać, które z wymienionych kroków wykorzystać w procesie zaopatrzenia.

Formalne zgłoszenie zapotrzebowania (na przykład na sprzęt biurowy lub IT), pozwoli śledzić rzeczywiste potrzeby pracowników. Zatwierdzanie zgłoszeń może być przekazane do odpowiednich kierowników działów - informacja jest rejestrowana w systemie, zamiast przesyłania niepowiązanych e-maili lub papierowych formularzy. Zgłoszenia zatwierdzone mogą być przekształcane w zamówienia w systemie, co zmniejsza ryzyko błędów podczas tworzenia zamówień (np. dokładna specyfikacja komputera, wprowadzona przez dział IT, jest przekazywana w zamówieniu do dostawcy, przez dział zakupów).

Dzięki formalnej rejestracji zamówienia w systemie, faktura od dostawcy może być automatycznie dopasowana i zweryfikowana - ilościowo i wartościowo, pod kątem zgodności z zamówieniem. Możliwość przekroczenia wartości zamówienia lub omyłkowego dwukrotnego wprowadzenia tej samej faktury do systemu jest w praktyce całkowicie wyeliminowana.

Z partykularnego punktu widzenia, pewną uciążliwość dla pracowników stanowi tym przypadku konieczność formalnego wprowadzania zgłoszeń zapotrzebowań do systemu - zamiast zamówień „na telefon” lub formularzy, które nie sprawdzają poprawności i kompletności wpisanych danych. Jednak globalne korzyści dla przedsiębiorstwa - informacyjne (kto/co zamawia), organizacyjne (zatwierdzanie zamówień przez właściwe osoby), jak i czysto materialne (unikanie błędnych rozrachunków z dostawcami), są ewidentne.

Od identyfikacji do opisu

Korzystając z wyżej opisanego przykładu można zilustrować cykl zarządzania zmianą w organizacji.

Zmiana zostaje zidentyfikowana w fazie koncepcji wdrożenia systemu. Na tym etapie zespół projektowy omawia procesy biznesowe: stan obecny oraz stan docelowy - który jest sumą potrzeb biznesowych i możliwości oferowanych przez system ERP (np. decyzja „czy włączymy zgłoszenie zapotrzebowania do procesu zakupów?”).

Jest bardzo ważne, aby pod koniec fazy koncepcji - która koncentruje się na schemacie procesu i powiązanych parametrach konfiguracji systemu - przeprowadzić raz jeszcze analizę zmian organizacyjnych i opracować ich listę.

Do każdej zmiany należy przypisać osobę odpowiedzialną za jej wdrożenie w organizacji. Powinna być to osoba, której podlega funkcjonalnie dział, w którym następuje zmiana (często, choć nie zawsze, będzie to zarazem kierownik odpowiedniego zespołu wdrożeniowego SAP).

W fazie realizacji następuje konfiguracja - utworzenie w systemie SAP prototypu działającego procesu. W tym czasie od strony organizacyjnej konieczne jest zebranie dodatkowych informacji sterujących dla procesu (np. strategia zatwierdzania: od osoby zgłaszającej - do osoby akceptującej, alternatywne strategie dla zamówień o wysokich kwotach, itp.).

W fazie realizacji należy też zaplanować zmiany procedur, zarządzeń lub innych dokumentów organizacyjnych, które regulują przebieg procesów w firmie.

Szczegółowym opisem wykonania tych zmian będą instrukcje użytkowników końcowych (w kolejnej fazie projektu), lecz zazwyczaj takie instrukcje wymagają umocowania w innym, bardziej formalnym dokumencie, aby wprowadzić zmianę do istniejących procesów (często utrwalanych przez kilka czy kilkanaście lat).

Do startu przystąp

W fazie przygotowania startu produkcyjnego systemu SAP powstają instrukcje użytkowników końcowych i przeprowadzane są szkolenia. Nie wystarczy na tym etapie tylko opisać nowego / docelowego procesu i zakomunikować go użytkownikom. Kierownik projektu powinien zadbać o to, aby osoby odpowiedzialne za zarządzanie zmianami dodały odpowiednie objaśnienia do instrukcji i szkoleń.

Informacje te powinny obejmować:

podkreślenie zmian w nowym procesie w porównaniu z obecną praktyką (tak aby ważne zmiany nie zostały przeoczone w natłoku informacji o nowym systemie)
objaśnienie celu, dla którego jest wprowadzana zmiana (nie należy z góry zakładać, że wszyscy pracownicy tak samo odczytają intencje zespołu projektowego i że sami domyślą się wszystkich korzyści wynikających ze zmiany!)
informacja o sposobach weryfikacji / utrwalenia zmiany, aby uniknąć sytuacji, kiedy nowy proces jest po prostu ignorowany (na przykład „Wszystkie nowe urządzenia biurowe będą zamawiane tylko na podstawie zgłoszeń zapotrzebowania wypełnionych i zatwierdzonych w systemie”)
ewentualna informacja o momencie obowiązywania zmiany i okresie przejściowym, jeśli zmiana nie następuje z przyczyn praktycznych od pierwszego dnia pracy nowego systemu (np. „faktury od dostawców, do których nie wprowadzono zamówień - ponieważ stary system na to nie pozwalał - będą księgowane do końca pierwszego miesiąca po starcie produkcyjnym systemu SAP).

Idzie nowe

Wdrożenie nowego systemu ERP jest zawsze dużym wyzwaniem dla użytkowników. Aktywne i świadome zarządzanie zmianami organizacyjnymi, które wiążą się z nowym rozwiązaniem, pozwala na bardziej płynne uruchomienie systemu.

Odpowiednie planowanie, szkolenia, instrukcje, podkreślanie zalet takich jak oszczędności czasu lub zmniejszenie liczby błędów w procesie - to ważne elementy, które uczynią wdrożenie wyzwaniem łatwiejszym do pokonania,

Na koniec warto przypomnieć banalną prawdę, że wdrożenie SAP nie jest celem samym w sobie, a jedynie środkiem do wprowadzenia w firmie zmian na lepsze.

Dzięki właściwemu zarządzaniu zmianami podczas wdrożenia, zwiększamy akceptację nowego modelu działania wśród pracowników. Akceptację niezbędną do tego, by ludzie umieli i chcieli korzystać z nowego narzędzia. Bez tego nie można by mówić o pełnym sukcesie projektu SAP, jakim jest usprawnienie działalności firmy.

Źródło: www.bcc.com.pl
Autor: Michał Kunze

Najnowsze wiadomości

Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes

W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.

Czytaj całość

PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems

PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.

Czytaj całość

SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF

SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.

Czytaj całość

Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.

Czytaj całość

Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością

Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP

Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.

Czytaj całość

SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP

Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.

Czytaj całość

Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)

Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.

Czytaj całość

Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników

Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.

Czytaj całość

Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej

Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".

Czytaj całość