S&OP – Planowanie Sprzedaży i Operacji, lekcja z minionego kryzysu
Polska przeżywa swój drugi okres wzrostu gospdarczego. Gazety pełne są doniesień o sukcesach polskich przedsiębiorców. Optymizm rośnie. Wspomnienia z niedawnej recesji bledną. Czy wzrost będzie wieczny ? Czy Polak jest mądry po szkodzie ?
| REKLAMA |
 |
1. Od sukcesu do recesji
Firmy powstają ponieważ ktoś ma pomysł na biznes. Dobry pomysł, który przyjmuje się na rynku i przez jakiś czas (krótszy lub dłuższy) zapewnia przedsiębiorstwu wzrost o 10, 20 a nawet więcej procent rocznie. Im taka sytuacja dłużej trwa, tym mocniej firma wierzy w swoją strategię, organizacje i kompetencje : „Przecież nasze podejście się sprawdza!!!”. Aż przychodzi moment kiedy rynek tak chętnie nie reaguje, sprzedaż traci dynamikę, w efekcie zakładane wyniki nie są osiągane. Pierwszą reakcją jest... przeczekanie: „To są chwilowe zawirowania. Niedługo sprzedaż wróci do normy”. Typowe zachowania ilustruje rys. 1. Firma przez lata osiągała w miarę przewidywalne wyniki, z wyraźnym trendem wzrostowym (zob. lata 91-97).
Rys. 1
W roku 1998 sprzedaż spadła o ok. 10 %. Prognoza na następne lata (na rysunku wykres Prognoza 98) przewidywała dalszy spadek (ale mniejszy) i odbicie się w ciągu następnych dwóch lat do poziomu wyznaczonego dotychczasowym trendem (przed załamaniem). W następnym roku sprzedaż jednak spadła o dalsze 20%. Nie zaszkodziło to optymizmowi następnej prognozy (Prognoza 99) – odbijemy, tylko że rok później... Proszę zwrócić uwagę, że rzeczywisty popyt w roku 2000 i 2001 wygląda na ustabilizowany. Nikt nie zadał sobie trudu, by zrozumieć rzeczywiste powody spadku sprzedaży, tylko ślepo wierzono, że „stare wróci”.
Jeśli sądzimy, że sprzedaż wkrótce osiągnie poprzednią dynamikę, to nie dostrzegamy potrzeby wprowadzenia zmian w organizacji. Wręcz przeciwnie – należy utrzymać zdolności na czas ponownej prosperity (rys. 2).
Rys. 2
W roku 2001 sprzedaż jednak ustabilizowała się. Tym samym produktywność firmy spadła (z około 80 do 60 %). Skończyły się żarty – różnica między wydatkami a wpływami spowodowała pogorszenie się płynności firmy. Nie można było już dłużej czekać, konieczne były szybkie działania. Pierwsza decyzja dotyczyła redukcji zatrudnienia. Na nieszczęście oszczędności były za małe. Zapadła więc druga decyzja – ciąć zapasy. Dział zaopatrzenia musiał kupować dokładnie pod potrzeby wynikające z planu produkcji. Coraz częściej pojawiały się braki materiałowe, zlecenia czekały na realizację, coraz więcej było opóźnionych dostaw. Spadek terminowości spowodował ucieczkę klientów, a więc i spadek przychodów. Firma tego nie przetrwała ...
Nie wszystko da się przewidzieć. Np. czy obecny wzrost gospodarczy w Polsce wynika z normalnych cykli ekonomicznych, czyli przez najbliższych kilka lat będzie prosperita, czy też spowodowany jest (choćby częściowo) jedynie wejściem do Unii , jego impet spada i niedługo się skończy ? By przetrwać i się rozwinąć firma musi umieć podejmować decyzje poprawiające jej kondycje szybko i efektywnie. Z drugiej strony doraźne rozwiązania nie mogą ograniczać przyszłych możliwości. Powinny wzmacniać dotychczasowe atuty firmy i rozwijać nowe. Powinny kreować rzeczywistą elastyczność całego przedsiębiorstwa.
Józef Piłsudski powiedział: „by zwyciężyć trzeba chcieć zwyciężyć i umieć spojrzeć choćby w najczarniejszą prawdę”. Popatrzmy najpierw na prawdę o wielu polskich organizacjach.
2. Spojrzeć w prawdę
Popatrzmy na jeden z najważniejszych wskaźników oceny skuteczności zarządzania łańcuchem dostaw: na zapasy.
W Polskich firmach zapasy często przekraczają kilkakrotnie wyniki światowych liderów. Pomimo iż coraz częściej można spotkać przedsiębiorstwa utrzymujące zapas materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych (łącznie) rzędu 10-15 dni, to w przeważającej większości autor spotkał się z utrzymywaniem zapasów mierzonych w miesiącach. Czy można utrzymywać wyższe zapasy niż konkurencja? Jak mocno wpływa to na wyniki finansowe i na pozycje rynkową?
Problem zapasów przypomina górę lodową (rys. 3): łatwo policzyć tylko małą część kosztów. Zacznijmy jednak od nich.
Rys. 3
Najprostszy do obliczenia, ale i w większości wypadków najmniejszy, jest koszt magazynowania rozumiany jako opłaty za utrzymanie pomieszczeń oraz ludzi. Kolejnym jest koszt kredytu potrzebnego do sfinansowania zapasów. To łatwo policzyć: jeśli mamy dwumiesięczne zapasy przy obrotach rzędu 120 mln PLN rocznie i kredycie 10 %, to koszt finansowania wyniesie :
średnia wartość zapasu – 120 / 6 = 20 mln PLN
koszt finansowania 20 mln PLN *10 % = 2 mln PLN
Oczywiście możemy spróbować wyłożyć na ten cel środki własne. Ale czy koszt ich jest niższy? Czy nie odbije się to na inwestycjach (kredytowanie ich bądź ograniczenie)?
Dodatkowo częstym problemem występującym w firmach są zapasy zbędne – coś co kiedyś produkowaliśmy i przestało się sprzedawać. Zapasy te dochodzą do 20 a nawet 30% stanów. W naszym przykładzie mogło by to się równać ok. 4 mln PLN ! Jeśli je zlikwidujemy to rotacja zapasów się poprawi :
120 mln PLN/ 16 mln PLN = 7.5
Jest tylko małe „ale”: pogorszy się również wynik finansowy i to, bagatela, o 4 mln! Najczęściej menadżerowie chcący się pozbyć zbędnych zapasów decydują się na ich stopniową ich likwidację w ciągu kilku lat.
Zbędne zapasy mają jeszcze jedną nieciekawą stronę. Otóż nie są tylko pozostałością lat ubiegłych, lecz w wielu zakładach są cały czas pracowicie wytwarzane... Nadprodukcja (tak by dać ludziom coś do robienia), chybione prognozy, współczynniki korygowania prognoz przez produkcję („lepiej mieć więcej niż mniej”), zapasiki wydziałowe („Rzeczy niemożliwe załatwiamy od ręki, a cuda – na poczekaniu” – na produkcji nie ma cudów, trzeba je wcześniej wyprodukować i zmagazynować), zamawianie w zaopatrzeniu większych ilości niż trzeba - to jest to systematyczne budowanie zapasów zbędnych. Wszystko jest w porządku, dopóki odchylenia w sprzedaży, produkcji i dostawach się kompensują. Jeśli jednak coś się zmieni zostajemy z nikomu niepotrzebnymi wyrobami, półfabrykatami, surowcami, które nie łatwo jest sprzedać.
Najgorsze jest jednak maskowanie problemów. Dopóki zapasy są wysokie dopóty problem jakościowy, terminowości dostaw czy poprawnego sterowania produkcją może poczekać. Jak często takie czekające problemy są rozwiązywane???
Dlaczego tak się dzieje? Jedną z podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy jest brak integracji firmy - sprzedaż prognozuje „tylko na niby”, produkcja „na aby aby”, a reszta „byle jak”. Piony realizują własne cele, izolując się od innych i zatracając spojrzenie na całość. Ale takie im daliśmy zadanie: specjalizujcie się i doskonalcie! Plany, jeśli nawet początkowo były spójne, z czasem coraz mniej do siebie pasują. Rosną zapasy, zbędne koszty. Organizacja jest coraz mniej wydajna.
Jak to musi funkcjonować (i w wielu firmach tak działa)? Wszyscy muszą działać zgodnie z interesem firmy, czasem nie maksymalizując wyników własnych dla dobra całości. Nie mogą istnieć żadne dodatkowe „współczynniki korygujące”, zapasiki itp. Konieczne jest ciągłe koordynowanie popytu, produkcji i finansów
Najciekawsze w tym wszystkim jest to, iż tak rozumianą integrację można osiągnąć w firmie przez wdrożenie stosunkowo prostego procesu Planowania Sprzedaży i Operacji (ang. Sales & Operations Planning, rys. 4). Popatrzmy najpierw na zasady SOP.
Rys. 4
4 filary SOP
I. Wiedzieć co się chce osiągnąć ...
... to w 50 % już to mieć. Pozostaje tylko druga połowa.
Najważniejszym celem SOP jest takie zrównoważenie popytu z możliwościami wykonawczymi, by w sposób optymalny osiągać cele rynkowe i finansowe zdefiniowane w biznes planie lub strategii. Poszczególne piony przedsiębiorstwa dostają dobrze zsynchronizowane i konkretne zadania do osiągnięcia. W ten sposób dyrekcja firmy zapewnia integrację wszystkich jej działów.
Cele muszą być konkretne, definiowane są więc na poziomie grup wyrobów i wyrażane nie tylko wartościowo, lecz przede wszystkim ilościowo. Powinny one odnosić się do rzeczywistych problemów przedsiębiorstwa, np. :
II. Gra zespołowa
Skoro wyznaczane cele dotyczą powiązań między pionami firmy ważne jest by miały one odpowiednią wagę. Decyzje (często trudne, o czym za chwilę) muszą być podejmowane przez zespół dyrektorów pod przewodnictwem dyrektora generalnego. Jeśli nie można znaleźć konsensusu wkracza szef zespołu i podejmuje jednoznaczną decyzję.
Diabeł jednak tkwi w szczegółach. Siłą rzeczy spotkania Top Management’u muszą jednak skupić się na „całym obrazku”. Aby to pogodzić, spotkania dyrektorów są przygotowywane przez zespół menadżerów średniego poziomu. Analizują oni sytuację z dużo większą dokładnością i analizują szczegółowe problemy. Te problemy których nie udało im się rozwiązać, trafiają jako wyjątki na spotkanie dyrektorów wraz z wariantami rozwiązań.
SOP przyczynia się do wzmocnienia pracy zespołowej nie tylko na najwyższych szczeblach firmy, lecz jeszcze integruje je z menadżerami operacyjnymi. Jest to jeden z głównych mechanizmów przekuwania decyzji strategicznych w bieżące operacje.
III. Komunikacja
SOP nie jest jeszcze jednym „usprawnieniem przepływu informacji”. Proces ten skupia się na poprawie KOMUNIKACJI wewnątrz firmy. Jednym z jego zasadniczych elementów jest koncentracja na problemach i rozwiązywaniu ich dla dobra całej firmy. Z tego powodu dobrze funkcjonujące SOP cały czas „iskrzy”, ciągle jest miejscem pojawiania się twórczych konfliktów. Jeśli decyzje zapadają szybko i jednomyślnie jest to sygnał, że cele zostały osiągnięte i trzeba wyznaczyć nowe, zmuszające firmę do doskonalenia.
IV. Planowanie przyszłości
I wreszcie, wszystkie decyzje muszą być podejmowane z odpowiednim wyprzedzeniem zapewniającym kierowanie inwestycjami w zapasy, moce produkcyjne, prace badawczo rozwojowe czy projekty marketingowe. Perspektywa ta jest szczególnie ważna w sytuacji dużych zmian na rynku. Tylko wtedy można przygotowywać przedsiębiorstwo do przewidywanych zagrożeń oraz szans.
Planowanie musi być kroczące. Jeśli przyjęto 12 miesięczny horyzont planistyczny to co miesiąc należy przesuwać plan o jeden do przodu. Jeśli SOP odbywa się w cyklu miesięcznym to oznacza to że nakład pracy ograniczony jest do przeanalizowania odchyleń i dodania prognoz i planów dla nowego miesiąca.
Problem zapasów przypomina górę lodową (rys. 3): łatwo policzyć tylko małą część kosztów. Zacznijmy jednak od nich.
Rys. 3
Najprostszy do obliczenia, ale i w większości wypadków najmniejszy, jest koszt magazynowania rozumiany jako opłaty za utrzymanie pomieszczeń oraz ludzi. Kolejnym jest koszt kredytu potrzebnego do sfinansowania zapasów. To łatwo policzyć: jeśli mamy dwumiesięczne zapasy przy obrotach rzędu 120 mln PLN rocznie i kredycie 10 %, to koszt finansowania wyniesie :
średnia wartość zapasu – 120 / 6 = 20 mln PLN
koszt finansowania 20 mln PLN *10 % = 2 mln PLN
Oczywiście możemy spróbować wyłożyć na ten cel środki własne. Ale czy koszt ich jest niższy? Czy nie odbije się to na inwestycjach (kredytowanie ich bądź ograniczenie)?
Dodatkowo częstym problemem występującym w firmach są zapasy zbędne – coś co kiedyś produkowaliśmy i przestało się sprzedawać. Zapasy te dochodzą do 20 a nawet 30% stanów. W naszym przykładzie mogło by to się równać ok. 4 mln PLN ! Jeśli je zlikwidujemy to rotacja zapasów się poprawi :
120 mln PLN/ 16 mln PLN = 7.5
Jest tylko małe „ale”: pogorszy się również wynik finansowy i to, bagatela, o 4 mln! Najczęściej menadżerowie chcący się pozbyć zbędnych zapasów decydują się na ich stopniową ich likwidację w ciągu kilku lat.
Zbędne zapasy mają jeszcze jedną nieciekawą stronę. Otóż nie są tylko pozostałością lat ubiegłych, lecz w wielu zakładach są cały czas pracowicie wytwarzane... Nadprodukcja (tak by dać ludziom coś do robienia), chybione prognozy, współczynniki korygowania prognoz przez produkcję („lepiej mieć więcej niż mniej”), zapasiki wydziałowe („Rzeczy niemożliwe załatwiamy od ręki, a cuda – na poczekaniu” – na produkcji nie ma cudów, trzeba je wcześniej wyprodukować i zmagazynować), zamawianie w zaopatrzeniu większych ilości niż trzeba - to jest to systematyczne budowanie zapasów zbędnych. Wszystko jest w porządku, dopóki odchylenia w sprzedaży, produkcji i dostawach się kompensują. Jeśli jednak coś się zmieni zostajemy z nikomu niepotrzebnymi wyrobami, półfabrykatami, surowcami, które nie łatwo jest sprzedać.
Najgorsze jest jednak maskowanie problemów. Dopóki zapasy są wysokie dopóty problem jakościowy, terminowości dostaw czy poprawnego sterowania produkcją może poczekać. Jak często takie czekające problemy są rozwiązywane???
Dlaczego tak się dzieje? Jedną z podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy jest brak integracji firmy - sprzedaż prognozuje „tylko na niby”, produkcja „na aby aby”, a reszta „byle jak”. Piony realizują własne cele, izolując się od innych i zatracając spojrzenie na całość. Ale takie im daliśmy zadanie: specjalizujcie się i doskonalcie! Plany, jeśli nawet początkowo były spójne, z czasem coraz mniej do siebie pasują. Rosną zapasy, zbędne koszty. Organizacja jest coraz mniej wydajna.
Jak to musi funkcjonować (i w wielu firmach tak działa)? Wszyscy muszą działać zgodnie z interesem firmy, czasem nie maksymalizując wyników własnych dla dobra całości. Nie mogą istnieć żadne dodatkowe „współczynniki korygujące”, zapasiki itp. Konieczne jest ciągłe koordynowanie popytu, produkcji i finansów
3. Sposób
Najciekawsze w tym wszystkim jest to, iż tak rozumianą integrację można osiągnąć w firmie przez wdrożenie stosunkowo prostego procesu Planowania Sprzedaży i Operacji (ang. Sales & Operations Planning, rys. 4). Popatrzmy najpierw na zasady SOP.
Rys. 4
4 filary SOP
I. Wiedzieć co się chce osiągnąć ...
... to w 50 % już to mieć. Pozostaje tylko druga połowa.
Najważniejszym celem SOP jest takie zrównoważenie popytu z możliwościami wykonawczymi, by w sposób optymalny osiągać cele rynkowe i finansowe zdefiniowane w biznes planie lub strategii. Poszczególne piony przedsiębiorstwa dostają dobrze zsynchronizowane i konkretne zadania do osiągnięcia. W ten sposób dyrekcja firmy zapewnia integrację wszystkich jej działów.
Cele muszą być konkretne, definiowane są więc na poziomie grup wyrobów i wyrażane nie tylko wartościowo, lecz przede wszystkim ilościowo. Powinny one odnosić się do rzeczywistych problemów przedsiębiorstwa, np. :
- podniesienie poziomu obsługi klientów (np. terminowości)
- redukcja zapasów bez obniżenia poziomu obsługi klienta
- poprawa zarządzania popytem, np. podniesienie wiarygodności prognoz, planowanie i rozliczanie promocji
- zapewnienie 99 % realizacji planów produkcyjnych
II. Gra zespołowa
Skoro wyznaczane cele dotyczą powiązań między pionami firmy ważne jest by miały one odpowiednią wagę. Decyzje (często trudne, o czym za chwilę) muszą być podejmowane przez zespół dyrektorów pod przewodnictwem dyrektora generalnego. Jeśli nie można znaleźć konsensusu wkracza szef zespołu i podejmuje jednoznaczną decyzję.
Diabeł jednak tkwi w szczegółach. Siłą rzeczy spotkania Top Management’u muszą jednak skupić się na „całym obrazku”. Aby to pogodzić, spotkania dyrektorów są przygotowywane przez zespół menadżerów średniego poziomu. Analizują oni sytuację z dużo większą dokładnością i analizują szczegółowe problemy. Te problemy których nie udało im się rozwiązać, trafiają jako wyjątki na spotkanie dyrektorów wraz z wariantami rozwiązań.
SOP przyczynia się do wzmocnienia pracy zespołowej nie tylko na najwyższych szczeblach firmy, lecz jeszcze integruje je z menadżerami operacyjnymi. Jest to jeden z głównych mechanizmów przekuwania decyzji strategicznych w bieżące operacje.
III. Komunikacja
SOP nie jest jeszcze jednym „usprawnieniem przepływu informacji”. Proces ten skupia się na poprawie KOMUNIKACJI wewnątrz firmy. Jednym z jego zasadniczych elementów jest koncentracja na problemach i rozwiązywaniu ich dla dobra całej firmy. Z tego powodu dobrze funkcjonujące SOP cały czas „iskrzy”, ciągle jest miejscem pojawiania się twórczych konfliktów. Jeśli decyzje zapadają szybko i jednomyślnie jest to sygnał, że cele zostały osiągnięte i trzeba wyznaczyć nowe, zmuszające firmę do doskonalenia.
IV. Planowanie przyszłości
I wreszcie, wszystkie decyzje muszą być podejmowane z odpowiednim wyprzedzeniem zapewniającym kierowanie inwestycjami w zapasy, moce produkcyjne, prace badawczo rozwojowe czy projekty marketingowe. Perspektywa ta jest szczególnie ważna w sytuacji dużych zmian na rynku. Tylko wtedy można przygotowywać przedsiębiorstwo do przewidywanych zagrożeń oraz szans.
Planowanie musi być kroczące. Jeśli przyjęto 12 miesięczny horyzont planistyczny to co miesiąc należy przesuwać plan o jeden do przodu. Jeśli SOP odbywa się w cyklu miesięcznym to oznacza to że nakład pracy ograniczony jest do przeanalizowania odchyleń i dodania prognoz i planów dla nowego miesiąca.
Proces
SOP przebiega w trzech zasadniczych etapach : opracowania dokumentów (tworzenie planów popytu, produkcji a także niewidocznego na rysunku 4 planu finansowego), spotkania średniego managementu (na rysunku – spotkanie przygotowawcze) i spotkania decyzyjnego dyrekcji. Pierwszy etap przebiega w każdej z komórek indywidualnie. Głównym jego celem jest stworzenie wspólnego spojrzenia na to co było zrobione i co będzie do zrealizowania oraz identyfikację punktów spornych. Omawiane są one podczas spotkania przygotowawczego trwającego zwykle od 4 do 8 godzin. Zaczyna się ono od oceny realizacji planów pod kątem ustalonych celów. Odchylenia powinny być analizowane pod kątem przyczyn a nie winnych. Efektem tego spotkania powinny być spójne plany, a w miejscach spornych alternatywy działań. Bazując na tych alternatywach Top Management podejmuje decyzje i koryguje (jeśli to konieczne) cele. Dobrze przygotowane spotkanie powinno trwać około 2 godzin.
Oto przykładowe efekty uzyskane w wyniku zintegrowania firmy poprzez SOP :
5. Podsumowanie.
Doświadczeni przeżyciami pierwszego okresu recesji powinniśmy z większą ostrożnością patrzeć w przyszłość. Wymaga to nie tylko przenikliwego spojrzenia dyrekcji, ale także dynamicznej oceny sytuacji przez specjalistówsprzedaży, produkcji, logistyki i finansów. Na brak komunikacji i rzadkie,nie angażujące top managementu planowanie stać tylko firmy, które wiedzą dokładnie jaki będzie popyt i inne warunki zewnętrzne. Takich firm jest jednak niezmiernie mało .
Źródło: www.m-p-m.pl
Autor: Zbigniew Sobkiewicz
4. Efekty
Oto przykładowe efekty uzyskane w wyniku zintegrowania firmy poprzez SOP :
- poprawa trafności prognoz (+/- 5 %), a tym samym ograniczenie zapasów bezpieczeństwa
- podniesienie terminowości dostaw do 95 % przy jednoczesnej redukcji zapasów o 40 %
- poprawa dostępności produktów w magazynie bez zwiększenia inwestycji w zapasy
- skorygowanie zadań produkcyjnych, zaopatrzeniowych oraz sprzedażowych umożliwiających wejście na nowy rynek eksportowy
- przygotowanie firmy do wprowadzenia nowego wyrobu
- planowe przygotowanie się do kryzysu
5. Podsumowanie.
Doświadczeni przeżyciami pierwszego okresu recesji powinniśmy z większą ostrożnością patrzeć w przyszłość. Wymaga to nie tylko przenikliwego spojrzenia dyrekcji, ale także dynamicznej oceny sytuacji przez specjalistówsprzedaży, produkcji, logistyki i finansów. Na brak komunikacji i rzadkie,nie angażujące top managementu planowanie stać tylko firmy, które wiedzą dokładnie jaki będzie popyt i inne warunki zewnętrzne. Takich firm jest jednak niezmiernie mało .
Źródło: www.m-p-m.pl
Autor: Zbigniew Sobkiewicz
Najnowsze wiadomości
Customer-specific AI: dlaczego w 2026 roku to ona przesądza o realnym wpływie AI na biznes
W 2026 roku sztuczna inteligencja przestaje być ciekawostką technologiczną, a zaczyna być rozliczana z realnego wpływu na biznes. Organizacje oczekują dziś decyzji, którym można zaufać, procesów działających przewidywalnie oraz doświadczeń klientów, które są spójne w skali. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskuje customer-specific AI - podejście, w którym inteligencja jest osadzona w danych, procesach i regułach konkretnej firmy, a nie oparta na generycznych, uśrednionych modelach.
PROMAG S.A. rozpoczyna wdrożenie systemu ERP IFS Cloud we współpracy z L-Systems
PROMAG S.A., lider w obszarze intralogistyki, rozpoczął wdrożenie systemu ERP IFS Cloud, który ma wesprzeć dalszy rozwój firmy oraz integrację kluczowych procesów biznesowych. Projekt realizowany jest we współpracy z firmą L-Systems i obejmuje m.in. obszary finansów, produkcji, logistyki, projektów oraz serwisu, odpowiadając na rosnącą skalę i złożoność realizowanych przedsięwzięć.
SkyAlyne stawia na IFS dla utrzymania floty RCAF
SkyAlyne, główny wykonawca programu Future Aircrew Training (FAcT), wybrał IFS Cloud for Aviation Maintenance jako cyfrową platformę do obsługi technicznej lotnictwa i zarządzania majątkiem. Wdrożenie ma zapewnić wgląd w czasie rzeczywistym w utrzymanie floty, zasoby i zgodność, ograniczyć przestoje oraz zwiększyć dostępność samolotów szkoleniowych RCAF w skali całego kraju. To ważny krok w modernizacji kanadyjskiego systemu szkolenia załóg lotniczych.
Wykorzystanie AI w firmach rośnie, ale wolniej, niż oczekiwano. Towarzyszy temu sporo rozczarowań
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmach rośnie, ale tempo realnych wdrożeń pozostaje znacznie wolniejsze od wcześniejszych oczekiwań rynku. Dane pokazują, że z rozwiązań AI korzysta dziś wciąż niewiele przedsiębiorstw, a menedżerowie coraz częściej wskazują na bariery regulacyjne, koszty oraz brak powtarzalnych efektów biznesowych. W praktyce technologia jest testowana głównie w wybranych obszarach, a kluczowe decyzje nadal pozostają po stronie człowieka. Również w firmach, które wdrożyły AI, nierzadko towarzyszą temu rozczarowania.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Najnowsze artykuły
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i spadkiem zaufania do systemu? Najczęściej decyduje nie technologia, lecz to, jak organizacja prowadzi zmianę: czy liderzy biorą odpowiedzialność za decyzje czy tempo jest dopasowane do zdolności absorpcji oraz czy ludzie dostają klarowność ról i realne kompetencje. Do tego dochodzi pytanie: co po go-live - stabilizacja czy chaos w firmie? Poniżej znajdziesz 5 pułapek, które najczęściej wykolejają transformację i praktyczne sposoby, jak im zapobiec.
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób działania organizacji na lata — a często także jej zdolność do skalowania, adaptacji i realnej transformacji cyfrowej. SAP, Oracle i Microsoft oferują dziś rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wyglądają podobnie, lecz w praktyce reprezentują zupełnie odmienne podejścia do chmury, AI i zarządzania zmianą. Ten artykuł pokazuje, gdzie kończą się deklaracje, a zaczynają realne konsekwencje biznesowe wyboru ERP.
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowadza się wyłącznie do wyboru systemu. Dla CFO kluczowe jest nie tylko „czy robimy pełną wymianę ERP”, lecz także jak policzyć ryzyko operacyjne po uruchomieniu, ocenić wpływ modelu chmurowego na koszty OPEX oraz utrzymać audytowalność i kontrolę wewnętrzną w nowym modelu działania firmy.
Agentic AI rewolucjonizuje HR i doświadczenia pracowników
Agentic AI zmienia HR: zamiast odpowiadać na pytania, samodzielnie realizuje zadania, koordynuje procesy i podejmuje decyzje zgodnie z polityką firmy. To przełom porównywalny z transformacją CRM – teraz dotyczy doświadczenia pracownika. Zyskują HR managerowie, CIO i CEO: mniej operacji, więcej strategii. W artykule wyjaśniamy, jak ta technologia redefiniuje rolę HR i daje organizacjom przewagę, której nie da się łatwo nadrobić.
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój? W dobie nieciągłości biznesowej tradycyjne monolity ustępują miejsca elastycznej architekturze Composable ERP. To rewolucyjne podejście pozwala budować środowisko IT z niezależnych modułów (PBC) niczym z klocków, zapewniając zwinność nieosiągalną dla systemów z przeszłości. W tym raporcie odkryjesz, jak uniknąć pułapki długu technologicznego, poznasz strategie liderów rynku (od SAP po MACH Alliance) i wyciągniesz lekcje z kosztownych błędów gigantów takich jak Ulta Beauty. To Twój strategiczny przewodnik po transformacji z cyfrowego "betonu" w adaptacyjną "plastelinę".
5 pułapek zarządzania zmianą, które mogą wykoleić transformację cyfrową i wdrożenie ERP
Dlaczego jedne wdrożenia ERP dowożą korzyści, a inne kończą się frustracją, obejściami w Excelu i s… / Czytaj więcej
SAP vs Oracle vs Microsoft: jak naprawdę wygląda chmura i sztuczna inteligencja w ERP
Wybór systemu ERP w erze chmury i sztucznej inteligencji to decyzja, która determinuje sposób dział… / Czytaj więcej
Transformacja cyfrowa z perspektywy CFO: 5 rzeczy, które przesądzają o sukcesie (albo o kosztownej porażce)
Transformacja cyfrowa w finansach często zaczyna się od pytania o ERP, ale w praktyce rzadko sprowa… / Czytaj więcej
Composable ERP: Przewodnik po nowoczesnej architekturze biznesowej
Czy Twój system ERP nadąża za tempem zmian rynkowych, czy stał się cyfrową kotwicą hamującą rozwój… / Czytaj więcej
Menedżer cyfrowej transformacji 2026: lider, który łączy AI, ERP i ludzi
Zbliżając się do końca 2025 roku widać wyraźnie, że w 2026 menedżer cyfrowej transformacji nie będz… / Czytaj więcej
Jaki system ERP wybrać dla firmy handlowo-dystrybucyjnej?
Dla firmy handlowo-dystrybucyjnej najlepszy system ERP to taki, który wiernie odzwierciedla jej spo… / Czytaj więcej
