Jak zaplanować budżet na wdrożenie ERP?

{MosModule module=Artykuly_Dzila}
Za co płacimy?

Koszty ponoszone na wdrożenie systemu zintegro-wanego nie składają się tylko z zakupu licencji na oprogramowanie czy kosztów samego wdrożenia (zwykle są one utożsamiane z wynagrodzeniem fir-my konsultingowej).

Przy szacowaniu całkowitych kosztów wdrożenia często zapomina się o wielu dodatkowych czynni-kach, które mają wpływ na wielkość budżetu, dlate-go dobrą praktyką jest, aby w ramach wdrożenia przewidzieć ponoszenie wydatków związanych z następującymi składowymi:

• platforma sprzętowa (serwery, system operacyj-ny serwerów, sprzęt komputerowy dla użytkowni-ków systemu),
• licencje na oprogramowanie ERP (w tym tzw. opłata maintenance),
• wdrożenie (analiza przedwdrożeniowa, wdroże-nie, wsparcie przy starcie produkcyjnym),
• szkolenia (w tym ich dodatkowe koszty) i system motywacyjny dla pracowników,
• utrzymanie systemu (w tym koszty we-wnętrznego i zewnętrznego wsparcia przy eksploatacji systemu).

Poniżej omówiono elementy, które należy wziąć pod uwagę w ramach szacowania poszczególnych składowych budżetu.

Platforma sprzętowa

Liczba i typ serwerów oraz ich system operacyjny zależą od liczby użytkowników końcowych i wy-branej architektury systemu.

Zakup sprzętu komputerowego dla użytkowników systemu nie zawsze jest niezbędny, ale jeżeli zachodzi taka potrzeba, należy przewidzieć wymianę komputerów stacjonarnych czy notebooków. Niektóre rozwiązania techniczne przewidują użycie terminali.

Licencje

W wypadku licencji na oprogramowanie ERP cena najczęściej jest zależna od liczby użytkowników końcowych systemu, choć cenniki różnych produ-centów systemów ERP przewidują różne scenariu-sze.

W przypadku licencji warto jest dokonywać zakupów „na raty”, to znaczy na początek kupujemy tylko tyle licencji, ile jest niezbędnych do pracy osób od początku zaangażowanych w projekt.

Pod koniec projektu, kiedy zbliżamy się do etapu szkoleń, już dokładnie wiemy, kto faktycznie będzie pracował z systemem, a tym samym znamy właści-wą liczbę potrzebnych licencji.

Z licencjami na oprogramowanie ERP jest związana tzw. opłata maintenance. Uiszczanie opłaty maintenance umożliwia korzystanie z nowo udostępnianych wersji systemu, w tym dostosowanie do zmian legislacyjnych.

W przypadku wdrożeń korporacyjnych częstą praktyką jest, że licencje są dostarczane przez zagraniczną centralę firmy. Zasady ujęcia w budżecie tak dostarczonych licencji zwykle są ustalone przez wewnętrzne procedury firmy.

Analiza przedwdrożeniowa

Wiele firm próbuje oszacować koszt całości projek-tu jeszcze przed wykonaniem analizy przedwdrożeniowej. Nie jest to najlepsze podejście. Szacunkowa wielkość budżetu, wyliczona „na oko”, może odbiegać od rzeczywistych kosztów. Niedoszacowanie budżetu może być bardzo niebezpieczne dla powodzenia projektu.

Zwykle w takiej sytuacji, aby nie przekroczyć zada-nego budżetu, rezygnuje się z zaplanowanych wcześniej funkcjonalności. W efekcie powstaje system, który nie w pełni odpowiada wymogom firmy.

Wykonanie dokładnej analizy przedwdrożeniowej pozwala uniknąć tych niedogodności, a znając do-kładny zakres wdrożenia, można o wiele lepiej za-planować harmonogram prac przy wdrażaniu syste-mu.

Wdrożenie W wycenie kosztów pracy zewnętrznych konsultan-tów dwa najczęściej spotykane podejścia to:

• fix price (stała cena – w tym wypadku niezwykle ważne jest prawidłowe oszacowanie zakresu projektu),
• time & material (płatności zaley od faktycznie zrealizowanych konsultacji związanych z uruchamianiem oczekiwanych funkcjonalności).

Dodatkowe koszty szkoleń (przejazdy i noclegi)

Jeżeli firma na wiele oddziałów, to zwykle mimo wszystko taniej i lepiej jest organizować szkolenia w jednym miejscu. Koszty delegacji dla pracowników będą niższe niż organizowanie kilku oddzielnych szkoleń.

Wsparcie przy starcie produkcyjnym

Ten element, choć bardzo istotny, jest często niedo-ceniany, a nawet całkowicie pomijany. Zwykle w ostatnich tygodniach (a niejednokrotnie dniach) prac wdrożeniowych szkolimy pracowników z obsługi zupełnie nowego programu, a w dniu „zero” oczekujemy, że będą w stanie szybko i sprawnie obsługiwać system.

Praktyka pokazuje, że nie jest to takie łatwe, i dlate-go wsparcie zespołu doświadczonych konsultantów w pierwszym okresie po uruchomieniu systemu jest tak istotne dla odbioru systemu przez użytkowników końcowych, a w efekcie bardzo ważne dla powodzenia całego projektu.

Wsparcie eksploatacji systemu

Wsparcie przy eksploatacji systemu (tzw. serwis aplikacyjny) jest potrzebne zależnie od potrzeb i wy-szkolenia kluczowych użytkowników systemu. Zwy-kle koszty te są związane z mniej istotnymi zmianami i dostosowaniem systemu do aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo – tak jak całe otoczenie biznesowe – podlega ciągłym zmianom, a zatem system, który to przedsiębiorstwo obsługuje, też musi im podlegać.

System motywacyjny dla pracowników

To kolejny bardzo istotny element, który ma duży wpływ na pracę użytkowników z nowym systemem. Warto przewidzieć system nagród dla pracowników najbardziej zaangażowanych w projekt (zwykle i tak są oni bardzo obciążeni bieżącymi zadaniami, niezależnie od wdrożenia systemu, a jako ci „najlepiej wiedzący” są dodatkowo kierowani do prac przy wdrożeniu).

Lepiej sprawdza się taki system motywacyjny, który przewiduje wypłatę nagród częściej niż raz w ciągu całego wdrożenia – najlepiej docenić zakończenie na czas koncepcji wdrożenia, a potem start produkcyjny.

Kiedy dostaniemy rachunek?

Wymienione powyżej typy wydatków będą ponoszenie w różnych okresach, a niektóre z nich w kolejnych latach po uruchomieniu systemu. W tabeli podano przykładowy rozkład wydatków przy założe-niu, że wdrożenie systemu trwa 12 miesięcy.

Dobrze przygotowany budżet wdrożenia nie jest bu-dżetem jednorocznym – wsparcie przy starcie, ser-wis oprogramowania i premia za wdrożenie (jeżeli przewiduje ją system motywacyjny) to wydatki zwykle ponoszone w kolejnym roku kalendarzowym po starcie wdrożenia.

Informacja ta jest szczególnie istotna dla firm, które planują swoje budżety z około półtorarocznym wy-przedzeniem i/lub przygotowują wieloletnie plany wydatków.

Także działy księgowości powinny się liczyć z takim rozkładem wydatków. W związku z tym, że zamknięcie inwestycji (w rozumieniu księgowym) następuje po zakończeniu wszystkich nakładów, amortyzowanie wartości niematerialnej i prawnej może się rozpocząć dopiero po zakończeniu fazy wsparcia przy starcie – zwykle jest to koniec pierw-szego kwartału nowego roku finansowego.

Uwagi końcowe

Nie wszystkie składowe kosztów wdrożenia będą występować we wszystkich przedsiębiorstwach. Nie jest możliwe także podanie, jakie są proporcje po-między poszczególnym składowymi (prawdopodobnie będą one inne w każdym projekcie wdrożeniowym, który z definicji jest działaniem unikatowym). Intencją autora było zwrócenie uwagi na składniki budżetu wdrożenia, które bywają pomijane przy szacowaniu nakładów. Pamiętajmy, że projekt, który jest nieprawidłowo oszacowany, ma zdecydowanie mniejsze szanse zakończyć się pełnym sukcesem.

Źródło: www.bcc.com.pl
Autor: Maciej Suliga