10 kroków udanego wdrożenia ERP
Krok 4: zaangażowanie odpowiedniego kierownika projektu
Dobrze zaplanowany projekt to taki, w którym każda osoba w niego zaangażowana wie dokładnie, co i kiedy ma zrobić. Tyle mówi teoria, ale w praktyce jest to prawie niemożliwe do zrealizowania. Prace projektowe często przedłużają się, decyzje zapadają później niż zakładano a dodatkowo wynikają nieprzewidziane sytuacje – to sprawia, że projekt przestaje wyglądać tak, jak pierwotnie zakładaliśmy. Aby zniwelować wpływ tych czynników na nasz plan potrzebny jest kierownik projektu, który nie tylko zarządza pracami, ale również je kontroluje. Pracując z dobrym zespołem przy prostym projekcie, można powiedzieć, że jego praca ogranicza się do roli administratora. W praktyce, choć dobrych zespołów nie brakuje, projekty są na tyle skomplikowane, że nie da się uniknąć trudności.
Praca kierownika rozpoczyna się już w momencie podjęcia decyzji o realizacji projektu. Powinien on być od samego początku włączony w przebieg procesu decyzyjnego, w negocjacje umów z dostawcami zewnętrznymi i wszelkie prace poprzedzające start projektu. Nie jest on jeszcze na tym etapie decydentem, ale tylko uczestnictwo w realizacji projektu od jego samego początku pozwala na zrozumienie celów i założeń oraz na poznanie wszystkich uwarunkowań z nim związanych. O zadaniach kierownika projektu napisano już wiele i wyczerpująco. Mniej jednak wiadomo, jakie cechy charakteru powinien posiadać. Choć może się to wydawać subiektywnym odczuciem, to jednak postaram się udowodnić, że są pewne cechy, które są niezbędne, aby sprawdzić się na stanowisku kierownika projektu.
Zacznijmy od tego, że zwykle w projekcie występują dwie sytuacje – normalny operacyjny okres zarządzania zadaniami, realizowany zgodnie z planem, harmonogramem i założeniami oraz drugi, czyli kryzys. Sytuacja kryzysowa może dotyczyć czegokolwiek – problemów z terminami, zmian w założeniach czy innych czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Najważniejsze, aby być świadomym, że problemy mogą wystąpić w każdej chwili.
Praca w zespole wdrożeniowym ma pewną specyfikę. Osoby pracujące przy nim to zazwyczaj specjaliści w swojej dziedzinie. Zarządzanie takim zespołem w sposób autokratyczny, zgodnie z modelem Lewina-Lipitta-White’a, zwykle nie sprawdza się tu najlepiej. Chyba, że kierownik projektu znacząco przewyższa wiedzą i doświadczeniem swój zespół i jest w stanie zapanować nad całością projektu, co w praktyce jest jednak prawie niemożliwe. Najwłaściwszy wydaje się jednak model demokratyczny, w którym każdy członek zespołu ma wpływ na podejmowane decyzje w ustalonym wcześniej zakresie. Sytuacja zmienia się diametralnie w sytuacji kryzysowej. Wtedy zazwyczaj nie ma czasu na długie dyskusje, decyzje muszą być podejmowane sprawnie i szybko, ale również z pełną odpowiedzialnością za ich skutki. Sztuką jest zatem umieć pracować w ramach obydwu modeli – tego w czasie spokoju oraz w sytuacji kryzysowej. Niestety część osób nie radzi sobie z takimi zmianami i o ile dobrze pracują w czasie spokoju, to już gdy nadchodzi kryzys, nie potrafią zapanować nad zespołem. Wtedy zdarza się, że na trudny czas zmienia się kierownika projektu, jest to jednak rozwiązanie krótkoterminowe. Po powrocie poprzedniego menedżera, gdy sytuacja się uspokoiła, wyraźnie widać, że jego pozycja w zespole jest poważnie nadszarpnięta.
Kolejnym umiejętnością niezbędną dla kierownika projektu są zdolności negocjacyjne. Przy realizacji projektu negocjuje się przez cały czas – z klientem na temat zakresu zadań, jakości produktów, terminów spotkań; z własnym zespołem o zasadach pracy, współpracy przy projekcie, kwestiach spornych; z zarządem firmy o dostępność poszczególnych osób i ich zaangażowanie, czy wreszcie pomiędzy członkami zespołów projektowych negocjujemy kwestie sporne i konflikty. Bez zdolności prowadzenia rozmów i przekonywania, może być ciężko zrealizować projekt w założonym wcześniej czasie.
W końcu kolejna – być może najważniejsza cecha kierownika projektu – umiejętności komunikacyjne. Rolą kierownika jest bycie węzłem komunikacyjnym dla całego projektu. Od niego powinny wychodzić informacje o zadaniach i aktualnym harmonogramie, statusie projektu i ryzykach zidentyfikowanych w trakcie jego trwania, o kosztach, budżecie i osobach w niego zaangażowanych. Wszelkie inne źródła komunikacyjne mogą wprowadzić chaos. Ważne jest nie tylko to, co komunikujemy, ale także to, w jaki sposób to robimy.
Zdarzyło mi się kiedyś przejąć pracę nad projektem będącym w bardzo złym stanie. Każde spotkanie komitetu sterującego, które z powodu kryzysu odbywało się codziennie, zamieniało się w emocjonalne obrzucanie się winą za opóźnienia i ryzyko związane z niedotrzymaniem terminu zakończenia projektu. Nie można było uzyskać żadnych decyzji, ani nawet prowadzić dyskusji bez ryzyka, że zamieni się ona w awanturę. Ze względu na fakt, że większość członków komitetu sterującego była z wykształcenia, zawodu, zamiłowania, a zapewne również i z charakteru finansistami, najlepiej przemawiały do nich liczby i wykresy. W ciągu nocy wraz z zespołem przygotowaliśmy zatem szczegółową analizę – same liczby, wskaźniki i wykresy trendów, pozycji i wartości. Następnego dnia, po zaprezentowaniu materiału na spotkaniu, dyskusja stała się merytoryczna – przez resztę spotkania analizowaliśmy dane i zastanawialiśmy się wspólnie (sic!) nad sposobami wyjścia z kryzysu. Ten przykład pokazuje, że wystarczyło zmienić sposób komunikacji, by osiągnąć cel, choć oczywiście nie zawsze jest to takie proste.
Rola kierownika projektu jest jedną z trudniejszych w zespole. Poza dbaniem o zakres, harmonogram, budżet i wiele innych aspektów projektu, musi wykazać się on pewnymi cechami charakteru, by odnaleźć się w zespole i w swojej pracy – począwszy od umiejętności zarządzania zespołem, poprzez negocjacje, aż po komunikację.
Na koniec warto wspomnieć o jeszcze jednym elemencie. Wiele lat temu, kiedy miałem poprowadzić swój pierwszy projekt (czym byłem dostatecznie mocno przerażony i, jak się okazało, słusznie), zapytałem mojego ówczesnego przełożonego, bardzo doświadczonego kierownika projektów, co jest najważniejsze przy prowadzeniu projektów. Dał mi wtedy bezcenną radę – dbaj o zespół. Kiedy patrzę dziś na realizację projektów, przyznaję mu całkowitą rację.
