10 kroków udanego wdrożenia ERP
Krok 8 - Planuj i zarządzaj
Wybór odpowiedniego systemu ERP to dopiero połowa sukcesu. Kolejnymi krokami, które pozwolą nam odnieść pełen sukces wdrożenia to odpowiednie planowanie i stałe zarządzanie projektem, tak, aby zmieścić się w założonym wcześniej czasie i budżecie.
Wdrożenie systemu ERP w firmie jest skomplikowanym i wieloetapowym projektem. Dlatego też dość często zdarza się, że rezultat odbiega od początkowo założonego planu. Główne problemy, które można napotkać przy takim wdrożeniu to przede wszystkim: wydłużenie czasu realizacji projektu, przekroczenie budżetu oraz brak kontroli i zarządzania zmianami w projekcie.
Wielu managerów wychodzi z założenia, że terminowe zakończenie projektu wymaga terminowego zakończenia wszystkich zadań ujętych w harmonogramie. Aby osiągnąć ten cel wyznaczają tzw. „deadline” dla każdego zadania. Deadline jest konkretną, ustaloną datą - zobowiązaniem, którego przekroczenie zazwyczaj niesie ze sobą negatywne konsekwencje dla projektu. Czy tak restrykcyjne podejście może skutecznie chronić projekt przed opóźnieniem?
Wykonawcy zadań mając świadomość kary wymierzanej za niedotrzymanie terminu będą starali się za wszelką cenę wynegocjować z kierownikiem projektu zapisanie w harmonogramie jak najdłuższych, bezpiecznych z ich punktu widzenia czasów. Im dotkliwsza jest kara za przekroczenie terminu tym dłuższe będą postulowane czasy realizacji i ukryte w nich bufory.
Konsekwencją przekroczenia krytycznej daty deadline przez jakiekolwiek zadanie jest zaburzenie całego harmonogramu. Opóźnienie poprzez sieć powiązań pomiędzy zadaniami natychmiast przenosi się, aż na datę zakończenia projektu. W takiej sytuacji kierownik chcąc dotrzymać terminu zakończenia projektu ma tylko jedno wyjście. Arbitralnie skrócić terminy kolejnych zadań.
Czy projekt zarządzany wg zasady ASAP przy pomocy deadlinów ma szansę skończyć się w terminie? Szansa jest niewielka. Sztywny harmonogram nie jest w stanie amortyzować nieuniknionych opóźnień przy wykonywaniu składowych zadań. Projekt zarządzany w ten sposób cechuje się narastającą wielozadaniowością prowadzącą wręcz do chaosu oraz dużym stresem zarówno po stronie wykonawców, jak i kierownika projektu. Obciążenie zasobów jest niewspółmiernie duże do postępów prac.
Dobra propozycją jest znana i chętnie wykorzystywana w innych krajach metoda łańcucha krytycznego, która wymaga rezygnacji z pośrednich deadlinów i jak najwcześniejszego rozpoczynania zadań w zamian proponując:
Kolejkowanie
Kolejkowanie eliminuje szkodliwą wielozadaniowość i znacząco zmniejsza ilość prac w toku. Wykonawcy mogą się skupić na pojedynczych zadaniach, a ich praca nie jest przerywana aż do zakończenia bieżącego zadania. Zadania wykonywane jedno po drugim, we właściwej kolejności, są szybko zakańczane. Projekt jest realizowany przez zakańczanie, a nie rozpoczynanie zadań.
Buforowanie
Jawne bufory nie przypisane indywidualnie do zadań, lecz do całych ich grup skutecznie chronią datę zakończenia projektu. Największy bufor, tzw. bufor projektowy, jest umieszczany na końcu najdłuższego łańcucha zadań zwanego łańcuchem krytycznym, a przed datą końca projektu. Jeśli zadania poprzedzające się opóźnią, część bufora zostanie skonsumowana, lecz data zakończenia projektu pozostanie nie zmieniona. Dzięki buforom możliwe jest agresywne szacowanie czasu zadań eliminujące syndrom studenta i dające pole do przyśpieszenia projektu. Bufory spełniają też ważną rolę w monitorowaniu realizacji.
Monitorowanie
Codzienna obserwacja stanu bufora projektu umożliwia szybką reakcję na pojawiające się zagrożenia. Kierownik projektu codziennie jest informowany o czasie niezbędnym do zakończenia bieżących zadań. Na tej podstawie określane są priorytety poszczególnych zadań. Zbliżające się zadania są z wyprzedzeniem komunikowane kolejnym wykonawcom, tak aby mieli czas na przygotowanie się do ich realizacji.
Metoda łańcucha krytycznego wyróżnia się tym, że wykracza poza obszar planowania i biurokratycznej dokumentacji. Wspierając realizację – jest metodą wykonawczą. Wszystkie działania są podporządkowane jednemu celowi – terminowemu zakończeniu projektu i ten cel realizowany jest doskonale. Zarządzanie projektem przy użyciu metody łańcucha krytycznego daje bardzo wysokie 95% prawdopodobieństwo terminowego zakończenia zadania.
Mariusz Pawłowski, Partner Zarządzający w Optima Partners
Wielu managerów wychodzi z założenia, że terminowe zakończenie projektu wymaga terminowego zakończenia wszystkich zadań ujętych w harmonogramie. Aby osiągnąć ten cel wyznaczają tzw. „deadline” dla każdego zadania. Deadline jest konkretną, ustaloną datą - zobowiązaniem, którego przekroczenie zazwyczaj niesie ze sobą negatywne konsekwencje dla projektu. Czy tak restrykcyjne podejście może skutecznie chronić projekt przed opóźnieniem?
Wykonawcy zadań mając świadomość kary wymierzanej za niedotrzymanie terminu będą starali się za wszelką cenę wynegocjować z kierownikiem projektu zapisanie w harmonogramie jak najdłuższych, bezpiecznych z ich punktu widzenia czasów. Im dotkliwsza jest kara za przekroczenie terminu tym dłuższe będą postulowane czasy realizacji i ukryte w nich bufory.
Konsekwencją przekroczenia krytycznej daty deadline przez jakiekolwiek zadanie jest zaburzenie całego harmonogramu. Opóźnienie poprzez sieć powiązań pomiędzy zadaniami natychmiast przenosi się, aż na datę zakończenia projektu. W takiej sytuacji kierownik chcąc dotrzymać terminu zakończenia projektu ma tylko jedno wyjście. Arbitralnie skrócić terminy kolejnych zadań.
Czy projekt zarządzany wg zasady ASAP przy pomocy deadlinów ma szansę skończyć się w terminie? Szansa jest niewielka. Sztywny harmonogram nie jest w stanie amortyzować nieuniknionych opóźnień przy wykonywaniu składowych zadań. Projekt zarządzany w ten sposób cechuje się narastającą wielozadaniowością prowadzącą wręcz do chaosu oraz dużym stresem zarówno po stronie wykonawców, jak i kierownika projektu. Obciążenie zasobów jest niewspółmiernie duże do postępów prac.
Dobra propozycją jest znana i chętnie wykorzystywana w innych krajach metoda łańcucha krytycznego, która wymaga rezygnacji z pośrednich deadlinów i jak najwcześniejszego rozpoczynania zadań w zamian proponując:
Kolejkowanie
Kolejkowanie eliminuje szkodliwą wielozadaniowość i znacząco zmniejsza ilość prac w toku. Wykonawcy mogą się skupić na pojedynczych zadaniach, a ich praca nie jest przerywana aż do zakończenia bieżącego zadania. Zadania wykonywane jedno po drugim, we właściwej kolejności, są szybko zakańczane. Projekt jest realizowany przez zakańczanie, a nie rozpoczynanie zadań.
Buforowanie
Jawne bufory nie przypisane indywidualnie do zadań, lecz do całych ich grup skutecznie chronią datę zakończenia projektu. Największy bufor, tzw. bufor projektowy, jest umieszczany na końcu najdłuższego łańcucha zadań zwanego łańcuchem krytycznym, a przed datą końca projektu. Jeśli zadania poprzedzające się opóźnią, część bufora zostanie skonsumowana, lecz data zakończenia projektu pozostanie nie zmieniona. Dzięki buforom możliwe jest agresywne szacowanie czasu zadań eliminujące syndrom studenta i dające pole do przyśpieszenia projektu. Bufory spełniają też ważną rolę w monitorowaniu realizacji.
Monitorowanie
Codzienna obserwacja stanu bufora projektu umożliwia szybką reakcję na pojawiające się zagrożenia. Kierownik projektu codziennie jest informowany o czasie niezbędnym do zakończenia bieżących zadań. Na tej podstawie określane są priorytety poszczególnych zadań. Zbliżające się zadania są z wyprzedzeniem komunikowane kolejnym wykonawcom, tak aby mieli czas na przygotowanie się do ich realizacji.
Metoda łańcucha krytycznego wyróżnia się tym, że wykracza poza obszar planowania i biurokratycznej dokumentacji. Wspierając realizację – jest metodą wykonawczą. Wszystkie działania są podporządkowane jednemu celowi – terminowemu zakończeniu projektu i ten cel realizowany jest doskonale. Zarządzanie projektem przy użyciu metody łańcucha krytycznego daje bardzo wysokie 95% prawdopodobieństwo terminowego zakończenia zadania.
Mariusz Pawłowski, Partner Zarządzający w Optima Partners
