„Zawiódł” mnie również kolega Jurek Stawicki – w SAP Project manager, a obecnie prowadzi firmę specjalizującą się w zarządzaniu projektami, w tym w standardzie PMI. Dzwoniąc do niego w tej sprawie byłem pewien zażartej dyskusji, a on gdy zagaiłem jak widzi nakładanie na wdrożenie SAP metodyki PMI, od razu odpowiedział: „a po co to robić?”. Niech to będzie zakończenie tego wątku przynajmniej na razie.

Znacznie ciekawsze, jak się okazuje, a co stwierdzam z pewnym zdziwieniem, są długość wdrożenia ERP i jego koszty, ryzyko porażki i zwrot z inwestycji. To pewne zdziwienie wynika z faktu, iż po około 20 latach historii ERP w Polsce sprawy te powinny być zupełnie jasne. Świadomie prowokacyjnie już teraz oświadczam, iż uważam wdrożenia ERP za przedsięwzięcia rutynowe, rozpisane na szczegóły i zaplanowane na każdy dzień, a przez to przynajmniej w teorii odarte z emocji.

Tu nic się nie dzieje nagle – jeżeli nawet coś idzie źle, to jest zawsze wiele sygnałów i sporo czasu aby to poprawić. Odnosząc sprawę do głośnego wypadku statku Costa Concordia „wizualizuję” to w ten sposób: tam głupi błąd (czy też brawura podszyta głupotą) doprowadził w krótkim czasie od powodzenia do wielkiej katastrofy. W przypadku systemu ERP nawet jeżeli Project manager (bo on za to odpowiada) straci na jakiś czas rozum, to zjawiska tu zachodzące są na tyle długotrwałe i transparentne, że o żadnej katastrofie mowy być nie powinno. Kurs projektu wytyczają jego pierwsze fazy, a rafy są daleko na horyzoncie.

Można by stwierdzić, że wdrożenia ERP są wręcz nudne, gdyby nie to, że ich zasadnicza materia rozgrywa się w środowisku wielu ludzi i pomiędzy nimi. To zaś rodzi wiele różnych emocjonalnie sytuacji i powoduje, że takie projekty są bardzo ciekawe. To rodzi również problemy – jednak natura ich upoważnia do stwierdzenia, że są to problemy w 100% rozwiązywalne na bieżąco.

W związku ze specyfiką mojej pracy w SAP (a i potem też) trafiały mi się w spadku dość często projekty będące w kłopotach i stwierdzam, że zawsze przyczyny tych kłopotów tkwiły w fazie opracowania koncepcji i miały związek z komunikacją pomiędzy osobami biorącymi udział w projekcie. Koncepcja wytycza kurs projektu i już obserwując jej powstawanie widać wyraźnie dokąd projekt zmierza. Natomiast inaczej niż w przypadku sterowania statkiem w przypadku projektu wdrożeniowego kierownik projektu powinien jak najwięcej rozmawiać z ludźmi biorącymi udział w projekcie. Powinien się interesować wszystkim co ma związek z projektem.

Skoro tematy te są nadal interesujące postanowiłem przeczesać Internet i dokładnie przeczytać analizy rynku ERP. Stwierdzam na tej podstawie: wiele jest materiałów krzyczących o porażkach i ryzyku wdrożeń ERP, ale konkretów niemal wcale. Natomiast analizy i raporty z badań rynku ERP potwierdzają moje przekonanie, które już wyraziłem: niewiele jest przedsięwzięć tak pewnych, co do ich powodzenia i jednocześnie tak potrzebnych, jak wdrożenia systemów ERP.

Zadziwia natomiast często ich interpretacja – wygląda, jak gdyby modne było pisać źle o wdrożeniach ERP. Na przykład w COMPUTERWORLD Polska znalazłem taki oto zatrważający tytuł z 13 lipca 2012 (http://www.computerworld.pl/news/384232/Co.trzecie.wdrozenie.system.ERP.sie.nie.zwraca.dwa.na.trzy.sa.opoznione.html):

Co trzecie wdrożenie system ERP się nie zwraca, dwa na trzy są opóźnione

Prawdopodobnie (jak wnoszę z kontekstu) nawiązuje do raportu „Clash of the Titans” http://panorama-consulting.com/resource-center/clash-of-the-titans-sap-vs-oracle-vs-microsoft-dynamics/ Być może też do „2012 ERP Report” (do przejrzenia obu wszystkich zachęcam – wystarczy się zarejestrować): http://panorama-consulting.com/Documents/2012-ERP-Report.pdf. Ten pierwszy dotyczy trzech największych dostawców ERP tj.SAP, ORACLE i MICROSOFT i sporządzony został na podstawie ankiet od stycznia 2006 do maja 2012. Raport 2012 ERP Report obejmuje cały szeroki rynek ERP ale ankiety wypełniane były przez cały rok 2011.

Oba te raporty są bardzo pozytywne choć już uważnie czytając je i porównując z raportem rok wcześniejszym 2011 ERP Report można dojść do wniosku, że sami analitycy nie mogli się pogodzić z tym, że wyniki są tak dobre i podjęli działania aby je nieco „skwasić”. Z kolei piszący na ich podstawie wiadomości też troszkę je „dokwasili” i wyszedł „kwas”. Przyjrzyjmy się tej sprawie bliżej.

Pierwsze pod lupę biorę stwierdzenie z tytułu wiadomości z COMPUTERWORLD „Co trzecie wdrożenie system ERP się nie zwraca…” – co sugeruje, że zwrot jest albo zerowy albo znikomy. Zbadajmy dokładnie tą sprawę

W zakresie analizy zwrotu z inwestycji w system ERP oba raporty są bardzo zbliżone i zawierają taką sama pozycję 29% - w „Clash of the Titans” (str. 13) nosi ona nazwę „No costs recouped yet” co w wolnym tłumaczeniu oznacza, że koszty wdrożenia się jeszcze nie zwróciły. Pojawia się oczywiście pytanie w stosunku do tej grupy – jak dużo czasu upłynęło od zakończenia wdrożenia – ale o tym w raporcie nie napisano. Natomiast w raporcie 2012 ERP Report (str. 14) taka sama pozycja procentowa oznaczona jest bardziej kategoryczna etykietą: "We haven't recouped the costs..." czyli że koszty wdrożenia nie zostały pokryte. Jednak w tym drugim raporcie w opisie autorzy stwierdzają, że pozycja ta dotyczy respondentów, którzy nie potrafią zarejestrować zwrotu z inwestycji ponieważ nie przygotowali przed wrożeniem właściwych KPI czyli wyznaczników do pomiaru.

W obu tych przypadkach myślę, że nie upoważnia to do tak kategorycznego stwierdzenia jak w tytule przywołanego artykułu. Ponieważ sprawa jest jak widać ważka, bo w zależności od interpretacji obraz zmienia się diametralnie, skieruję do firmy Panorama Consulting Solutions zapytanie jak należy rozumieć ten fragment raportu.

Wspomniany artykuł dziwi mnie nie tylko tytułem – także jego treść zdaje się odbiegać negatywnie od tego co opisano w raporcie – np. w artykule pada stwierdzenie:

Tymczasem z przeprowadzonego badania wynika, że tylko co trzeci system klasy ERP rzeczywiście staje się źródłem wymiernych korzyści finansowych w okresie krótszym niż trzy lata. Jedno na trzy wdrożenia przynosi efekty finansowe w dłuższej perspektywie.

Podczas gdy z raportu wynika, że przypadków wdrożeń, które zwracają poniesione nakłady do trzech lat od startu jest zgodnie z oboma raportami 40%. Między „tylko co trzeci” a 40% jest pewna różnica.

Sprawdziłem jak to wyglądało rok wcześniej w raporcie 2011 ERP Report: http://panorama-consulting.com/Documents/2011-ERP-Report.pdf Zauważam zmianę metodyki pomiarów – w tym wcześniejszym raporcie w ogóle nie było takiej kategorii „We haven’t recouped the costs…” – najprawdopodobniej ci, którzy nie potrafili oszacować zwrotu zostali pominięci. Zestawiłem wyniki tego sondażu z obu raportów doważając wyniki raportu z 2012 roku tak, by uzyskać 100% po pominięciu grupy „We haven’t recouped the costs…”i oto rezultaty:

Jak widać po tym zabiegu wyniki obu raportów są bardzo zbieżne z zauważalną lekką poprawą w 2011r (którego dotyczył 2012 ERP Report). Po tym przeliczeniu wynikającym z pominięcia grupy respondentów nie potrafiących policzyć zwrotu wyniki na ten rok wyglądają następująco (dla danych z raportu 2012 ERP Report):

Zwrot z inwestycji w system ERP nastąpił do trzech lat: 55,7% Zwrot z inwestycji w system ERP nastąpił do czterech lat (sumarycznie): 82,9%

Konieczność dokonania takiej korekty zdaje się potwierdzać średni czas pełnego zwrotu poniesionych nakładów na wdrożenie systemu ERP który w raporcie Clash of the Titans oszacowano na 2,5 roku. Bo gdyby przyjąć, że dla jednej trzeciej nakłady nie zwracaja się w ogóle a zatem okres zwrotu to nieskończoność to było by to matematycznie niemożliwe! Zatem stwierdzenie takie nie jest prawdziwe.

Zwracam też uwagę, że w 2012 ERP Report ani w Cash of the Titans nie ma w ogóle kategorii „porażka wdrożenia ERP” – słowo „porażka” pojawia się w raporcie tylko 3 razy w kontekście troski o jej unikanie. Zatem należy przyjąć, że porażki są wyjątkami potwierdzającymi regułę, że wdrożenia ERP co do zasady kończą się pomyślnie.

Pytam zatem (bo może czegoś nie rozumiem) skoro nie ma mowy o porażkach, a średni czas całkowitego zwrotu wynosi 2,5 roku (co się przekłada jak mniemam na roczną stopę zwrotu/zysku z inwestycji równą 40%) to o jakich wątpliwościach, co do racjonalności przedsięwzięcia wdrożenia ERP można mówić?

Pomijam w tej chwili szczegóły i kryteria takich pomiarów - o czym następnym razem gdy przeczytam te raporty uważnie po kilka razy. Co zaś tyczy drugiej części tego zatrważającego tytułu przytoczonego artykułu i jego tekstu, czyli o opóźnieniach we wdrożeniach, to zbadam tą kwestię i przedstawię efekty w następnym wpisie.

Koniecznych wydaje się parę wyjaśnień metodycznych z mojej strony. Otóż zapytano mnie, jak zamierzam opisać zagadnienia związane z wdrażaniem ERP skoro znam tylko system SAP? Dziękuję za pytanie i odpowiadam: zrobię to bardzo prosto i w sposób metodycznie uzasadniony. Znając system SAP jestem w bardzo wygodnej dla celów badawczych pozycji: otóż system ten uchodzi za najbardziej kompleksowy, a przez to trudny do wdrażania. Przedstawiając doświadczenia z systemem SAP potraktuję to jako odniesienie dla wszystkich systemów ERP – czyli bardziej naukowo mówiąc benchmarku. Roboczo nazywam go SEB czyli SAP ERP Benchmark. Ciekawe informacje przydatne w tym zamiarze znajdę w raporcie Cash of the Titans, który porównuje różne parametry systemów największych graczy na rynku.

Od razu pierwsze odniesienie: długość wdrożenia systemu ERP. Jak pamiętam w trakcie prezentacji na pytanie o długość wdrożenia SAP ERP kolega Janek Rey zwykł mawiać: „dobre wdrożenie trwa 9 miesięcy” nawiązując do pewnego wzniosłego procesu. Krótko tu rzecz ujmując przyjmuję roboczo 9 miesięcy jako wartość SEB dla czasu trwania projektu wdrożenia ERP do startu systemu – zobaczymy, czy obroni się wobec analizy różnych przypadków – intuicja i doświadczenia mówią mi, że tak.

Zaznaczam od razu, że przez wdrożenie ERP rozumiem prace zmierzające do uruchomienia w jednej chwili określonego zakresu funkcjonalności. Bywa, że planowane jest wdrożenie pewnych funkcjonalności później - takie działanie traktował będę jako osobne wdrożenie. Jest to o tyle pomijalne, że w praktyce wdrożeniowej ERP jest zakres, który niemal zawsze racjonalnie jest wdrażać na początku razem, aby wdrożeniem miało sens. Mówiąc zatem o wdrożeniu, będę miał właśnie co najmniej ten zakres na myśli.

Wobec obiegowo krążących opinii, że wdrażanie ERP jest długie: czy 9 miesięcy to długo na wdrożenie nowej technologii informacyjnej w wielkiej firmie? Przytaczając kamienie milowe w tym czasie:

1. Trzeba zorganizować projekt.
2. Stworzyć precyzyjny projekt wdrożenia (koncepcję, blueprint…)
3. Zaimplementować to, co zostało zaprojektowane 4
4. Przygotować wykonany system i jego użytkowników do startu
5. Uruchomić system i wspierać go po starcie, zanim eksploatacja stanie się rutyną

Zaznaczam, że to ostatnie od startu produktywnego już się do tych 9 miesięcy nie zalicza.

W kwestiach metodycznych stwierdzam też, że nieznane są mi przypadki wdrażania ERP w inny sposób aniżeli metodyką nazywaną kiedyś „kaskadową”, a która występuje obecnie w postaci ASAP (metodyka SAP), OUM (metodyka firmy ORACLE), a ogólniej wyrażona jest w PRINCE2 czy PMI. Znając specyfikę ERP uważam, że jest to metodyka najlepiej dostosowana (o czym szerzej innym razem).

Pewne funkcjonalności peryferyjne wobec ERP (ale mogące być nawet biznesowo od ERP ważniejszymi), jak CRM można natomiast wdrażać w inny sposób, a konkretnie metodyką stosowaną w projektach „dewelopmentowych” IT znaną np. jako Rapid Prototyping. Metodyka ta zakłada jak najszybsze wykonanie pewnego wycinka funkcjonalności, który z założenia od razu powinien stać się użyteczny, a następnie w kolejnych cyklach rozbudowywanie tego wycinka i jego jednoczesne doskonalenie.

Metodykę taką stosowała kiedyś z powodzeniem firma HYPERION dla wdrażania swojego systemu wszechstronnych narzędzi analizy finansowej. Obecnie szerzej stosuje firma ORACLE (która przejęła Hyperion) np. do wdrażania systemu CRM.

Nawiasem mówiąc firma Hyperion przyprawiła kiedyś siwych włosów zarządowi SAP, gdyż bardzo efektywnie stosowała retorykę bardzo szybkich rezultatów metodyki, modelując analizy finansowe na potrzeby klientów w trakcie prezentacji. Tylko że system Hyperiona nie jest systemem ERP, którego tak wdrażać nie można (nie ma tu znaczenia wielkość gdyż oba systemy są kompleksowe, ale ich specyfika). No, ale z faktami się nie dyskutuje. Tym samym zdarzyło się nie raz, że co prawda firma decydowała się na ERP SAP, ale już do analizy finansowej wybierała system firmy Hyperion nakładając go na SAP ERP jak czapkę.

I to by było na tyle tym razem – zapraszam do dyskusji!