Czynnik ludzki jako kluczowy element w procesie wdrożenia ERP

Rezultaty wdrożenia ERP mają strategiczne znaczenie dla organizacji. Samo wdrożenie to zazwyczaj złożony projekt, wymagający od pracowników klienta dodatkowego zaangażowania. Przedsiębiorca musi pamiętać, że to ludzie z zespołu wdrożeniowego odpowiadają za jakość prac i tym samym za finalne efekty. Dlatego tak kluczową sprawą jest dobór do zespołu odpowiednich pracowników.

Na podstawie doświadczeń konsultantów z firmy Sage, biorących udział w projektach informatycznych obejmujących wdrożenia ERP Sage X3, wskazujemy na elementy, na które warto zwrócić uwagę przy formowaniu zespołu projektowego.

1. Odpowiedni kierownik projektu ze strony klienta
   
   Dobry szef projektu powinien:
   
   • lmieć WIZJĘ, aby wiedzieć w jakim celu jego firma wdraża system i co dzięki temu osiągnie,
   • dysponować CZASEM potrzebnym do planowania, koordynacji i monitorowania projektu,
   • być DECYZYJNYM, czyli być odpowiednio umocowanym w strukturze organizacyjnej,
   • posiadać WIEDZĘ technologiczną ale także biznesową, tzn. rozumieć uwarunkowania biznesowe oraz wymagania użytkowników systemu reprezentujących różne obszary działalności firmy.
   
   W praktyce jednak trudno jest znaleźć odpowiednią osobę, spełniającą jednocześnie wszystkie powyższe kryteria. Pracownicy decyzyjni z wizją zwykle nie dysponują czasem. Pracownicy z szeroką wiedzą o biznesie i o tym, czego oczekują od nowego systemu użytkownicy ERP również rzadko mają dość czasu, by w pełni wspierać projekt. Dlatego wdrożenia, do których klient oddelegowuje wyłącznie jedną osobę, obarczone są sporym ryzykiem, nawet jeśli osobą tą jest członek zarządu, szef pionu biznesowego czy menedżer z działu IT. Tego typu sytuacje często spotkać można w przypadku wdrożeń ERP w sektorze MSP. Większe firmy z reguły formują co najmniej kilkuosobowe zespoły wdrożeniowe.
   
   
2. Zespół wdrożeniowy i komitet sterujący
   
   Za bezpieczny przebieg projektu powinien odpowiadać komitet sterujący oraz zespół wdrożeniowy. Komitet sterujący nadzoruje pracę zespołu wdrożeniowego, odpowiada za odbiór funkcjonalny poszczególnych etapów projektu oraz rozliczenia. Ze strony klienta w jego skład wchodzą sponsor projektu (często jest nim prezes lub członek zarządu) lub strategiczni menedżerowie, a ze strony dostawcy – członek zarządu lub dyrektor ds. wdrożeń. Zespół wdrożeniowy tworzą specjaliści posiadający kompetencje niezbędne do prawidłowego wdrożenia ERP – menedżerowie, pracownicy działu IT oraz oczywiście pracownicy dostawcy: konsultanci i wdrożeniowcy. Zespół pełni funkcję operacyjną, odpowiada za systematyczną realizację prac (rozpoznanie potrzeb użytkowników, dobór metod wdrażania, rozwiązywanie kwestii technologicznych itd.).
   
   
3. Potrzeba zarządzania zmianą
   
   Projekt wdrożeniowy ERP wprowadza przedsiębiorstwo w stan zmiany. a ta z reguły silnie oddziałuje na ludzi, rodząc naturalne obawy i opór. Na początku projektu zespół wdrożeniowy powinien rozważyć, w jaki sposób będzie zarządzać tą zmianą; rozpoznać rzeczywiste obawy i wątpliwości pracowników. Jednym z elementów projektu powinno być zatem jego właściwe komunikowanie. Należy tak dobierać sposoby komunikacji z użytkownikami, by źródła obaw zestawiać z realnymi korzyściami z wdrożenia. W rezultacie można oczekiwać zmian postaw użytkowników, którzy przestają czuć się zagrożeni, a zaczynają rozumieć wartości i korzyści płynące z wdrożenia.
   
   
4. Kierownik projektu z biznesu, nie z IT
   
   Doświadczenie z wielu projektów wdrożeniowych systemów ERP pokazuje, że kierownikiem projektu po stronie klienta powinna być osobą wywodzącą się „z biznesu”, a nie z działu IT. Zadaniem systemu ERP jest szeroko rozumiane wsparcie biznesu oraz pomoc w efektywnej realizacji codziennych zadań użytkowników. Taka perspektywa powinna być najbliższa szefowi projektu. Nie znaczy to, że kwestie technologiczne nie są ważne. Nie mogą jednak przysłonić celu głównego czyli oczekiwań i wymagań użytkowników oraz korzyści, na które liczy biznes.
   
   
5. Liderzy zmiany
   
   Jedną z metod skutecznego zarządzania zmianą jest wspieranie się pracownikami pełniącymi funkcję lidera zmiany To osoby, które dostrzegają w zmianie pozytywne strony, identyfikują się z celami projektu, a jednocześnie odznaczają się wysokimi kompetencjami i charyzmą. Dzięki temu potrafią w sposób miękki przekonać do zmian swoje otoczenie, zmotywować do współpracy oraz pomóc sprawnie przejść przez cały proces. W przypadku wdrożeń ERP liderzy zmian mogą wspierać prace projektowe. Poszukując takich osób, warto pamiętać, że w organizacji wcale nie muszą one pełnić najwyższych stanowisk. Warto identyfikować liderów wywodzących się z różnych pionów biznesowych – z produkcji, finansów, sprzedaży, logistyki itd. Kierownik projektu musi być świadomy roli, jaką odgrywa lider zmiany, poświęcić czas na wyszukiwanie takich osób i włączanie ich w prace zespołu wdrożeniowego.
   
   
6. Pakiet niezbędnych kompetencji.
   
   Na podstawie doświadczeń z projektów ERP można powiedzieć, że istnieje pakiet niezbędnych kompetencji, które mają zasadniczy wpływ na powodzenie wdrożenia. Warto je znać, aby na etapie formowania zespołu wdrożeniowego włączać do niego ludzi wyposażonych w te umiejętności. Oto one:
   
   
   • komunikatywność – niezbędna na wszystkich etapach projektu, kluczowa w fazach analiz wymagań oraz w kontaktach z użytkownikami, członkami zespołu roboczego i z dostawcą. Cecha ta jest potrzebna do prawidłowego i szybkiego rozwiązywania kwestii pojawiających się na kolejnych etapach projektu, także spornych;
   • ukierunkowanie na cel – niezbędne do sprowadzania prac na właściwe tory. Kompetencja ta zmniejsza ryzyko wykraczania poza ramy kosztu projektu. Pozwala szybko uzyskiwać odpowiedzi na pytania o zasadność, efekty i cele poszczególnych prac, szczególnie jeśli odbiegają one od pierwotnych założeń;
   • otwartość na zmiany. Wdrożenie ERP to proces, w trakcie którego zmienia się wiele istotnych czynników i uwarunkowań. Kompetencja ta pozwala efektywnie działać w obliczu zmian. Ma też znaczenie w przypadku prowadzenia projektu wdrożeniowego w metodyce zwinnej, kiedy systematycznie wytwarzane rozwiązanie ewoluuje na kolejnych etapach prac.
     
     
7. Wczesne rozpoznawanie uprzedzeń i umiejętność radzenia sobie z konfliktami Czasem przedsiębiorstwo stoi w obliczu wewnętrznych uwarunkowań, których rezultatem mogą być uprzedzenia i wrogie postawy pracowników. W takich sytuacjach wdrożenie ERP jest obarczone wyższym ryzykiem. Może stać się swoistym katalizatorem, który jeszcze nasili konflikty. Dlatego też przed rozpoczęciem projektu należy oprócz opracowania strategii zarządzania zmianą, zidentyfikować ewentualne miejsca i źródła tego typu ryzyka – aby być przygotowanym na działania naprawcze.

Z obserwacji wiadomo, że zanim przedsiębiorstwo wybierze konkretnego dostawcę, poświęca wiele czasu i energii na poszukiwanie odpowiednich rozwiązań, które jego zdaniem spełniłyby wszelkie wymagania użytkowników. Wiele wysiłków kosztuje również doprecyzowanie wymagań funkcjonalnych. Wszystkie te działania są niezbędne, aby wdrożenie przyniosło planowane rezultaty. Należy pamiętać jednak, że po drodze są jeszcze ludzie – decydenci, eksperci, specjaliści i użytkownicy końcowi, którzy są uczestnikami ważnej dla przedsiębiorstwa zmiany. Podsumowując, należy pamiętać, że przygotowując się do wdrożenia systemu ERP konieczne jest wzięcie pod uwagę czynnika ludzkiego, bez którego nawet najlepiej dobrana technologia w ostatecznym rozrachunku nie przyniesie zakładanych korzyści.

Źródło: www.sage.com.pl
Autor: Jacek Chojnacki, Architekt ds. Sprzedaży Rozwiązań, Sage sp. z o.o., www.sage.com.pl