Firma osiąga sukcesy, rozwija się bardzo dobrze i z roku na rok odnotowuje coraz lepsze wyniki. W comiesięcznych raportach sprzedaży widnieją nowe rekordy. Z zewnątrz prognozy wyglądają bardzo obiecująco, jednak coś niedobrego dzieje się wewnątrz organizacji. Zostaje podjęta decyzja o wdrożeniu systemu Enterprise Resource Planning.

Dla firmy, którą właśnie otworzyłem, kupiłem z tzw. „półki” sprawdzony i polecany program do zarządzania. System tej klasy w zupełności wyczerpuje potrzeby małych przedsiębiorstw - ma zaimplementowane wszystkie potrzebne funkcje odpowiadające standardowym działaniom firmy i nie wymaga dużego nakładu finansowego na zakup oraz utrzymanie ciągłości pracy.

Do pewnego etapu rozwoju firmy nie napotykam dużych problemów natury zarządczej. Jako właściciel, ciesząc się z finansowych obrotów, nieustannie tworzę plany inwestycyjne w celu zwiększania konkurencyjności mojej organizacji. Niestety, wraz z dynamicznym rozwojem pojawiają się spore problemy wewnętrzne. Wydłużeniu ulega czas wprowadzenia nowego produktu na rynek, notorycznie występują braki surowców, pojawiły się problemy z samą produkcją. Danych generowanych przez system przybywa w zawrotnym tempie i, mimo zatrudnienia nowych pracowników, panuje coraz większy chaos. Dodatkowo wydłuża się czas przygotowania comiesięcznych raportów.

W związku z powyższym, wraz z zarządem firmy podejmuję decyzję o wdrożeniu systemu klasy ERP. Zaczynam od przeglądu oferty rynkowej przy dużym wsparciu działu IT. Celem potencjalnego wdrożenia jest utrzymanie wcześniejszej dynamiki wzrostu oraz eliminacja napotkanych problemów. Tak często wygląda początek poprzedzający wdrożenie systemu ERP, ale od tego momentu najczęściej zaczynają się schody, których powstania nie możemy przypisać konkretnej osobie, działowi czy jednej firmie, bowiem źródła komplikacji tkwią zarówno w firmie wdrażającej, jak i w przedsiębiorstwie, w którym ERP jest wdrażany.

Budowanie zespołu projektowego

Aby schody nie okazały się zbyt trudne do pokonania, wdrożenie zaczynamy od podzielenia go na kilka etapów. Po każdym z nich powstanie podsumowanie określające sytuację firmy i jej reakcję na dotychczasowe zmiany. Jednocześnie przeprowadzamy analizę kadr pod kątem kompetencji i predyspozycji, w celu wydzielenia grupy wdrożeniowej zasilonej osobami z każdego obszaru, którego będzie dotyczył projekt. Niekoniecznie będą to kierownicy działów. Członek grupy projektowej musi być odpowiedzialny i dysponować czasem wolnym, który przeznaczy na to konkretne wdrożenie. Warto zmodyfikować mu czas pracy tak, aby mógł wyłączyć się z normalnych czynności, ponieważ jego brak oraz inne obowiązki są jedną z najczęstszych przyczyn opóźnień w ukończeniu implementacji.

Często zdarza się również, że wybrane osoby nie są wstanie zweryfikować oddawanych prac lub też, co gorsza, w ogóle nie sprawdzają osiągniętych wyników. Sprawia to, iż pomimo dużej ilości czasu poświęconej na wdrożenie, a co za tym idzie – opóźnień, brak wniosków na temat implementacji.

Po wyborze zespołu wskazujemy lidera projektu, który będzie odpowiedzialny za całe wdrożenie. Powinna to być osoba (niekoniecznie informatyk), która potrafi spojrzeć biznesowo na działalność naszej firmy.

Liderowi nadajemy odpowiednie uprawnienia dla zarządzania zespołem i kierownictwem (oczywiście w ramach prowadzonego projektu). Odpowiedzialna za zadanie grupa musi być świadoma, że reprezentuje firmę w całym obszarze wdrożenia, i pozostawać w ciągłym kontakcie ze wszystkimi pracownikami organizacji.

Budowa wstępnej analizy

W drugim etapie określamy wymagania firmy co do nowego systemu. To często pomijany lub traktowany pobieżnie element, jednak bez wewnętrznej analizy, wdrożenie będzie połowiczne. Jakie dane powinniśmy więc zebrać? Przede wszystkim należy określić i odseparować obszary problematyczne. O zmianach w tych funkcjonujących prawidłowo zadecydujemy później. Trzeba pamiętać również o strefach, które do tej pory nie były objęte systemem „pudełkowym”, a chcielibyśmy je ująć we wdrożeniu. Gotowa analiza powinna pokazać nam, jak dostosować system do potrzeb organizacji. Warto pamiętać, że implementacja nie oznacza dostosowywania się do systemu IT. Mimo to częstym problemem w trakcie przeprowadzania wdrożeń jest omijanie zapotrzebowania organizacji przez brak możliwości zaimplementowania go w systemie. Prowadzi to do prób wprowadzenia modyfikacji w procesach firmowych. Zazwyczaj nie są to rozwiązania optymalne (czasem wiąże się z nimi dodatkowy nakład pracy). Nie należy jednak całkowicie wykluczać możliwości wprowadzenia zmian – niektóre nieoptymalne działania można usprawnić tak, by przekładały się na osiąganie lepszych wyników.

Budując wstępną analizę, musimy również określić: termin rozpoczęcia pracy na nowym systemie (wraz z terminem alternatywnym), założenia budżetowe oraz oczekiwane efekty. Na podstawie zebranych danych grupa wdrożeniowa analizuje procesy i proponuje własne rozwiązania. W pierwszej kolejności skupia się na obszarach problematycznych, następnie na nieobjętych wcześniej systemem, kończąc na dobrze działających. Tak wypracowany szkielet analizy posłuży w dalszych pracach wdrożeniowych (na początku także przy wyborze firmy wdrożeniowej i samego systemu). Musimy pamiętać, że nasza wstępna analiza powinna być spisana i przedstawiona w sposób zrozumiały zarówno dla każdego pracownika, jak i dla firmy wdrożeniowej.

Selekcja dostawców ERP


Z wstępną analizą i planem pracy, możemy rozpocząć poszukiwania. Rynek oferuje paletę systemów klasy ERP o bardzo dużym zróżnicowaniu. Jednym z lepszych sposobów dla określenia, czy dany system będzie odpowiedni i warty zainteresowania, jest sprawdzenie pod jego kątem przykładowego firmowego procesu, najlepiej najtrudniejszego z kategorii problematyczne. Przedstawiamy go następnie firmom zaproszonym do przetargu. Podczas standardowej prezentacji systemu ERP, dostawca analizuje go, co staje się dla nas bardzo ważnym elementem porównawczym. To doskonały moment aby zderzyć ze sobą oczekiwania firmy z możliwością prezentowanych systemów. To również czas wielu pytań i wyjaśnień na temat funkcjonalności ERP, np. interfejsu czy logiki działania. Żadne z nich nie są głupie lub niepotrzebne, gdyż od zakupu ERP, może zależeć los firmy. Pamiętajmy, że wszystko, co wymyślimy da się wykonać w prawie każdym systemie, ale nie zawsze będzie to miało taką samą jakość.

Nie zapominajmy również, że zarówno nieskracanie czasu jak i niezmniejszanie liczby zapraszanych firm, będzie owocować, gdyż jest to często klucz do sukcesu wdrożenia. Każdy dostawca systemu powinien być sprawdzony np. pod kątem firm partnerskich wdrażających ERP. Pozwoli nam to uniknąć sytuacji, w której wybierzemy odpowiednie narzędzie, jednak nie będzie nam po drodze z firmą serwisującą system. Dlatego warto mieć również alternatywnego partnera w odwodzie.

Spośród wszystkich dostawców wybierzmy maksymalnie trzech, którzy przejdą do etapu wizyt referencyjnych. Podczas nich rozmawiajmy z osobami, które na co dzień pracują z systemem. To one powiedzą nam najwięcej o wdrożonym ERP. Pamiętajmy, że nie ma idealnego systemu, każdy ma dobre i złe strony, lecz czasem wynika to z indywidualnego podejścia użytkowników i dlatego istotna jest analiza przekazanych opinii i wyciąganie wniosków. Po wizytach referencyjnych układamy systemy w kolejności od najbardziej do najmniej dopasowanego do naszych wymagań.

Przygotowanie analizy przedwdrożeniowej

Sama prezentacja i wizyta referencyjna to zbyt mało, aby uznać, że ERP jest nam znane od strony użytkownika. Zaznajomienie się z praktyczną stroną jego działania jest natomiast sprawą kluczową, umożliwia nam bowiem lepsze komunikowanie się z osobami wdrażającymi. Postarajmy się zatem, aby każda z trzech wybranych firm zainstalowała wersję przykładową, na której grupa wdrożeniowa będzie mogła popracować. Dzięki temu, poznamy m.in. jej „wady” (np. inna logika działania systemu), a co za tym idzie - możliwości systemu. Czas wdrożenia ulegnie wydłużeniu, ale jest to znacznie lepsze niż nieuniknione konsekwencje złego wyboru.

Następnie ustalamy, czy system spełnia nasze oczekiwania. To istotny moment, ponieważ kolejnym krokiem będzie sporządzenie analizy przedwdrożeniowej – bardzo ważnego dla procesu dokumentu (znajdą się tam nasze wymagania, stopień implementacji oraz rozliczenie finansowe). Warto zaznaczyć, że analiza jednej firmy często nie jest akceptowana przez drugą – każda organizacja ma bowiem własne ustalenia. Mając tego świadomość, inaczej odniesiemy się do ewentualnej zmiany dostawcy lub systemu.

Do opracowania prawidłowej analizy z pewnością przyda się analiza wstępna, której dokonaliśmy na samym początku drogi, wsparta wiedzą i doświadczeniem naszych pracowników. Przed rozpoczęciem, wskazane jest, by pracownicy firmy wdrożeniowej przyjrzeli się pracy w naszej firmie. Kilkudniowa obserwacja pomoże zrozumieć specyfikę procesów i języka (organizacyjny slang), co pozwoli uniknąć zaburzeń w komunikacji, które są jednym z głównych źródeł problemów pojawiających się podczas wdrożenia systemu ERP.

 

Analiza przedwdrożeniowa mówi nam o tym, jak nasz system będzie pracował oraz jakie będzie posiadał funkcjonalności. Czy rzeczywiście wykorzystamy wszystko? Niestety, często firmy wymyślają procesy, które nie zostaną wykorzystane nigdy lub tylko w części. Wprowadzenie takich elementów spowoduje, że nasze wdrożenie będzie droższe, ale nie zawsze lepsze. Nim faktycznie potwierdzimy zakresy, zastanówmy się dwukrotnie, które obszary są dla nas bardzo istotne. Bardzo ważne w analizie jest wzajemne zrozumienie tego, co mówimy i co znajduje się w dokumentacji. Wiele firm tworzy dokument, który w bardzo małym stopniu jest zrozumiały dla osób spoza kręgu informatycznego. Dlatego zawsze żądajmy, aby dokumentacja była dla nas jasna. To, czego nie ma w analizie przedwdrożeniowej na pewno nie będzie również w naszym systemie, więc nie można zakładać, że „jakoś to będzie”.

Ostatnia prosta

Wykonanie samej analizy przedwdrożeniowej to jeszcze nie wdrożenie, ponieważ nadal mamy możliwość zmiany systemu czy też firmy wdrożeniowej. Mając jednak analizę i pewnego partnera, przystępujemy do ustalenia terminarzu i oddawania etapów implementacji. Podzielmy projekt na małe obszary tak, aby była możliwość dokładnego przeanalizowania każdego z nich. Tu zaczyna się kolejny ważny etap dla grupy wdrożeniowej: testy systemowe. Dzięki poprawnym testom, które wymagają ogromnego nakładu pracy, będziemy w przyszłości spać spokojnie. Tutaj przydatny będzie dodatkowy czas członków grupy wdrożeniowej, który uzyskaliśmy dzięki oddelegowaniu części ich zadań na początku drogi. To od nich będzie zależało poprawne przetestowanie procesów. Sprawdzą też, czy system spełnia ujęte w analizie wymagania.

Należy pamiętać, aby podczas przygotowania oraz wdrożenia nie popełnić błędów, które mogą prowadzić do sytuacji przedstawionej na rysunku 1. Udane wdrożenie to sukces naszej firmy.

Autor: Piotr Pacyński - Absolwnet Politechniki Poznańskiej na kierunku Informatycznym. Od 20 lat w obszarach teleinformatycznych a ostatnie cztery lata głównie w obszarze produkcji. Aktualnie pracuje w frmie New Trendy Sp. z o.o., a wcześniej przez 15 lat
w Aquaform S.A. Ma na swoim koncie kilkanaście udanych wdrożeń i analiz przedwdrożeniowych.

Źródło: www.production-manager.pl