Przygotowanie organizacji pod wdrożenie systemu APS

 

Wynika to z faktu, że firmy w jakiś sposób muszą zarejestrować produkcję w ramach zleceń, które były zaplanowane i miały być zrealizowane, ale potoczyły się inaczej niż zakładano.

Analiza źródeł problemów

Zanim przystąpi się do wdrożenia systemu APS, warto wspólnie z konsultantami dostawcy rozwiązania przeanalizować dotychczasowy sposób harmonogramowania. Należy również poznać powody i sposoby jego korygowania oraz występowania odstępstw w trakcie realizacji produkcji. Często decyzja o wdrażaniu systemu APS powiązana jest z wprowadzeniem szerszej strategii, wg. której firma pragnie dostarczyć w swojej ofercie nową, dodatkową wartość lub wyeliminować czynniki wpływające na niezadawalający poziom satysfakcji klientów. Rodzi to pokusę, by nie zajmować się starą metodą harmonogramowania, tylko skoncentrować się na nowym wyzwaniu. Jednak z doświadczeń wynika, że warto stworzyć listę źródeł problemów i wyłączeń w dotychczasowym modelu planowania. Daje to gwarancję, że przy budowaniu reguł harmonogramowania w nowym narzędziu nie pominiemy istotnego ograniczenia. Jeśli lista jest pusta, co praktycznie się nie zdarza, wówczas możemy przystąpić od razu do weryfikacji celów, jakie zostały postawione przed wdrożeniem APS. Jeśli jednak zidentyfikowano problemy, to firma powinna przeanalizować źródła zakłóceń i zweryfikować, czy w działaniach przedwdrożeniowych nie można dokonać koniecznych usprawnień.

Potrzeba wspólnej platformy informacji

Poza oczywistymi uciążliwościami wynikającymi z „ręcznego” przetwarzania olbrzymiej ilości danych, awarii maszyn lub absencji pracowników, źródeł problemów w dotychczasowym sposobie harmonogramowania może być wiele. Najczęściej spotykane to błędne dane technologiczne, które będąc zapisane w strukturach i technologiach, przestały odpowiadać rzeczywistości, bo zmienił się lub zestarzał park maszynowy, zmieniły się kompetencje operatorów, weszło nowe osprzętowanie, etc. Dodatkowo może występować niespójność metody harmonogramowania z bieżącą polityką sprzedażową firmy. Mogą nie być w niej ujęte technologie alternatywne lub operacje wykonywane w kooperacji. Często również przyjęta produktywność dla poszczególnych gniazd czy linii nie odpowiada rzeczywistości. Nieaktualny może być również kalendarz planowanych przeglądów maszyn, a nawet zdarza się, że maszyny ujmowane w harmonogramowaniu już dawno nie pracują, a w ich miejscu działają inne o odmiennych parametrach.

Źródłem tych wszystkich problemów często jest brak wspólnej platformy informacji dla różnych działów produkcyjnych. Niestety wciąż zdarza się, że działy: przygotowania produkcji, planowania produkcji, realizacji produkcji, utrzymania ruchu, kontroli jakości - pracują na oddzielnych bazach danych, całkowicie rozłącznych lub tylko cząstkowo synchronizowanych. Rzadko udaje się wyeliminować powyższe niespójności w krótkim czasie, choć poprawienie najważniejszych z nich bywa kluczowe. Jednak już sama świadomość ich występowania jest istotna dla osiągnięcia sukcesu przy wdrożeniu systemu APS.

Kluczowe wsparcie zarządu

Skuteczne zakończenie inwentaryzacji problemów omawianych wyżej oraz samego wdrożenia systemu harmonogramowania będzie możliwe tylko przy aktywnym zaangażowaniu zarządu firmy. Bardzo istotne jest, by kierownictwo podkreśliło wyjątkowe znaczenie projektu oraz stworzyło wizję dla osób dotychczas zaangażowanych w budowanie harmonogramów, co do ich dalszej roli w firmie. Pozwoli to na niwelację obaw osób zaangażowanych w projekt, wynikających z jednej strony z tego, że muszą one wskazać, ile rzeczy w dotychczasowym działaniu było nieścisłe lub wręcz błędne, a z drugiej, z szybkiego uświadamiania sobie przez nie, że zaawansowane narzędzia informatyczne do harmonogramowania wyeliminują dużą część pracy, którą wykonywały, co może oznaczać dla nich utratę zatrudnienia.

Zanim wdrożymy system, zarząd powinien zbudować odpowiedni komunikat, który sprawi, że planiści będą chcieli współpracować z pełnym zaangażowaniem przy implementacji nowych narzędzi. Niestety, zaniedbania w tym zakresie grożą wręcz sabotowaniem prac nad nowym systemem przez część pracowników. W rzeczywistości bardzo rzadko zdarza się, by po wdrożeniu systemu APS następowała redukcja osób, które wcześniej zajmowały się harmonogramowaniem. Są to zazwyczaj pracownicy o bardzo wysokich kompetencjach, znające uwarunkowania firmy i ich zwolnienie byłoby po prostu marnotrawstwem. Jeżeli więc nawet część z nich nie będzie się już zajmować budowaniem harmonogramów, to z powodzeniem znajdą nowe wyzwania w dziale rozwoju, przygotowania produkcji, kontroli jakości lub utrzymania ruchu.

Cele wspólne dla całej firmy

Zanim rozpocznie się prace nad wprowadzeniem systemu APS, należy zrewidować cele, jak są stawiane projektowi. Chodzi o to, by nie wbudowywać w reguły harmonogramowania elementów, które, być może, były dotychczasową praktyką, ale niekoniecznie są spójne z bieżącą strategią organizacji, planami rozwoju lub ekspansji. Należy zdecydować, czy reguły mają koncentrować się na:

Należy też ustalić horyzont zamrożenia harmonogramu i warunki jego korekty oraz metody weryfikacji postępu realizacji rzeczywistej produkcji w odniesieniu do przyjętego harmonogramu. Decyzje dotyczące powyższych kwestii powinny być jawnym uzgodnieniem, realizowanym przy pełnej świadomości i wsparciu wszystkich działów firmy: sprzedaży, finansów, czy logistyki. Dzięki temu wdrożenie narzędzia do harmonogramowania produkcji może zbudować nową jakość i przestrzeń do rozwoju i ekspansji firmy.

Autor: Paweł Daszkiewicz jest Dyrektorem ds. Realizacji Usług w firmie DSR, zapewniającej informatycznej wsparcie dla firm z sektora produkcyjnego.
Źródło: www.dsr.com.pl