ERP – Inteligentna konsolidacja działań

{loadpositon Wiadomosci_Dzial}

 

ERP to nie tylko technologia wspierająca kierownictwo firmy, ale także sposób na zarządzanie nią. Choć systemy ERP oferują wiele korzyści, najważniejsze z nich są dwie, których nie da się uzyskać stosując osobne systemy dla każdego z działów:

Droga sukcesu

Poniższa lista pokazuje, że pomyślne wdrożenie systemu ERP oznacza nie tylko technologiczne wsparcie systemu informatycznego, ale także zmianę sposobu zarządzania.

Sukcesywna implementacja wymaga doskonałej jakości zarządzania projektem, a więc jasnego określenia celów, opracowania zarówno planu działania, jak i planu zasobów, a także starannego monitorowania postępów projektu. Plan powinien zakładać ambitne, choć realistyczne terminy, które stworzą i będą podtrzymywać poczucie pilności. Jasne określenie celów projektu i przejrzysty plan pomoże organizacji uniknąć nagminnego problemu jego „rozpełzania się”, który utrudnia realizację. Widzimy zatem, że ERP jest systemem informacji. Jego zadanie polega na ich zbieraniu, gromadzeniu i udostępnianiu. Jednakże najważniejszym czynnikiem powodzenia nie jest sposób budowy takiego systemu, a sposób korzystania z dostępnych w nim informacji.

Wybierz zwycięzcę

Wybór jest zadaniem niezwykle trudnym. Nie ułatwia go także brak sztywnych kryteriów, jakimi moglibyśmy się przy takim wyborze kierować. Najważniejsze etapy wyboru systemu ERP spośród dostępnych opcji:

System ERP obejmuje moduły pozwalające zarządzać finansami, łańcuchem dostaw i zasobami ludzkimi. Oznacza to, że jego wdrożenie powinno wiązać się ze zmianą sposobu zarządzania całą firmą. W takim wypadku warto skorzystać z usług profesjonalnej firmy doradczej.

9 czynników ryzyka

Przez kilkadziesiąt lat firmy stosowały strategię polegającą na korzystaniu z gotowych systemów ERP, które miały sprostać ich wymaganiom. Niemalże każdy z nich obarczony jest jednak określonym ryzykiem wdrożeniowym. Systemy posiadają rozbudowany zestaw gotowych funkcji, co z założenia ma ograniczyć ryzyko i podnosić skuteczność prowadzenia działalności – tak przynajmniej twierdzą ich dostawcy. Badania pokazują jednak, że zaledwie 10 proc. wdrożeń kończy się pomyślnym uruchomieniem wszystkich funkcji. Co bardzo ważne, w obliczu dostępności gotowych rozwiązań organizacja musi podjąć istotne decyzje taktyczne i strategiczne dotyczące tego, czy zmienić sposób działania, aby dostosować się do systemu, czy też dostosować system do dotychczasowego sposobu działania. W niniejszym artykule omawiamy czynniki ryzyka przy wdrażaniu systemów ERP, a także poziom wsparcia procesów informatycznych dostępny obecnie dla takich systemów. Zagadnienia te analizujemy zarówno z perspektywy teoretycznej, jak i praktycznej.

Autorzy publikacji akademickich (a także moje doświadczenie) wskazują na 9 czynników ryzyka przy wdrażaniu ERP:

1. Niedostosowanie procesów biznesowych do oprogramowania - wiele firm bardzo chciałoby, aby nowy system pasował do aktualnie realizowanych procesów. Niestety rzadko tak jest. Tak naprawdę to my musimy dopasować własne procesy do zakupionego ERP. Fakt, iż żadna z tych opcji nie jest łatwa. W większości przedsiębiorstw bardzo trudno zmienić istniejące już procesy, natomiast dostosowanie jest przedsięwzięciem kosztownym i czasochłonnym. W mojej opinii właśnie to jest największym czynnikiem ryzyka przy wdrażaniu systemu ERP.

2. Brak wsparcia ze strony zarządu - ma ono zasadnicze znaczenie w kontekście osiągnięcia założeń projektowych. Członkom zarządu łatwo przychodzi objęcie roli sponsora, natomiast znacznie trudniej jest im oddelegować kluczowego członka zespołu do udziału w programie pilotażowym lub w szkoleniu dla superużytkowników. Nieszczęście polega na tym, że w takim szkoleniu powinny uczestniczyć kluczowe osoby, które na co dzień zajmują się prowadzeniem firmy. Brak gotowości zarządu do tego, aby zezwolić im na oderwanie się od biurka (w obawie przed utraconą sprzedażą lub opóźnioną dostawą do klienta) to kolejny typowy czynnik ryzyka.

3. Niedostateczne przeszkolenie i przekwalifikowanie użytkowników końcowych - wiele firm przekonało się, że koszt inwestycji w szkolenia i przekwalifikowanie pracowników okazuje się wyższy niż pierwotnie planowano. Większości wdrożeń towarzyszy harmonogram określający nieprzekraczalne terminy. W rezultacie brak jest czasu na przekazanie wielu osobom umiejętności niezbędnych do uzyskiwania zadowalających rezultatów.

4. Niezdolność do pozyskania i zatrzymania wykwalifikowanych programistów - wiele firm skarżyło się na trudności związane z rekrutacją lub zatrzymaniem dobrych specjalistów od systemów ERP, ponieważ dyktowane przez nich stawki są wysokie. Programiści dostawców mających największy udział w rynku, takich jak SAP, Oracle, Microsoft Dynamics czy Infor są bardzo poszukiwani i po zakończeniu jednego projektu od razu zajmują się innym.

5. Brak możliwości zapewnienia pełnej dostępności pracowników na potrzeby realizacji projektu wdrożeniowego - podobnie jak w punkcie drugim, członkom kierownictwa i pracownikom trudno jest poświęcić się w całości projektowi wdrożeniowemu, gdyż mogą oni obawiać się o swój zakres obowiązków po powrocie na dotychczasowe stanowisko. W niektórych przypadkach problemem okazuje się brak zastępstwa na czas trwania procesu, co powoduje zaległości w bieżącej pracy, irytację klientów i w rezultacie narastający stres.

6. Brak integracji - w okresie okołowdrożeniowym niezwykle istotne jest, aby kluczowymi procesami biznesowymi objęte zostały obszary związane z wykonalnością, wymaganiami, prototypowaniem i wdrażaniem funkcji ERP. Ponadto implementacja coraz częściej wiąże się z wykonaniem prac technicznych związanych z zaawansowanymi funkcjami konfiguracyjnymi oraz z potrzebą daleko idącej integracji z innymi systemami (np. z narzędziami i oprogramowaniem do zarządzania finansami, łańcuchem dostaw bądź jakością). Kolejnym problemem może być niedostępność danych, które wcześniej były podstawą pomiaru osiąganych rezultatów.

7. Brak zarządzania zmianą - bardzo łatwo przyjąć za pewnik, że wszyscy pracownicy ucieszą się z wdrożenia. Natomiast w rzeczywistości może być zupełnie inaczej. Zwłaszcza, gdy mówimy o pracowniku, który na poprzednim systemie pracuje już od 10 lat i jest przekonany, że radzi sobie świetnie, a stary system doskonale służy firmie i jej klientom. Takie osoby wyznają zasadę: „Nie ruszaj, dopóki się nie zepsuło”. Ludzie, którzy firmę znają od podszewki i są dobrzy w tym co robią, stanowią niekiedy największą przeszkodę dla nowego systemu i za wszelką cenę starają się wykazać jego nieskuteczność. Tym samym stanowią istotny czynnik ryzyka przy wdrażaniu systemu ERP. Ważne jest zatem przeprowadzenie programu zarządzania zmianą, dzięki któremu podobnym osobom łatwiej będzie zrozumieć, dlaczego muszą zdobyć się na niezbędny wysiłek i uwierzyć, że nowe może być lepsze od starego.

8. Źle zaplanowana technologia - kolejnym czynnikiem ryzyka jest brak odpowiedniej wiedzy technicznej oraz infrastruktury sprzętowej odpowiadającej potrzebom projektu. Czynnik ten obejmuje kilka aspektów, takich jak: konieczność pracy na nowym sprzęcie i oprogramowaniu, wielkość aplikacji (zakres projektu, liczba użytkowników, różnorodność zespołów), złożoność aplikacji oraz niezgodność technologii ze specyfikacją.

9. Kiepskie zarządzanie projektem - nie łudźmy się. Wdrażanie ERP to ogromne przedsięwzięcie, trwające od 18 do 24 miesięcy lub nawet dłużej. Istotnym czynnikiem ryzyka w każdej firmie jest kiepska jakość zarządzania projektem wdrożeniowym. Stopień ryzyka przekroczenia kosztu i czasu projektu w wyniku braku systemu pomiarowego umożliwiającego ocenę i kontrolowanie ryzyka projektowego zależy od wielkości i struktury projektu oraz doświadczenia w zakresie nowej technologii.

Podsumowanie

Każda firma planująca wdrożenie nowego lub aktualizację istniejącego systemu ERP powinna mieć na uwadze następujące zagrożenia:

Autor: Dr Muddassir Ahmed

Źródło: www.production-manager.pl

 

KOMENTARZE EKSPERTÓW:

Badania firmy Deloitte pokazują, że od 55 do aż 75 proc. wdrożeń ERP przynajmniej w części kończy się niepowodzeniem. Inwestycja taka musi więc być poprzedzona kompleksową, wielopoziomową analizą krytycznych czynników wdrożenia. Pozwoli to uniknąć bardzo wysokich kosztów w przypadku fiaska projektu. Odnosząc się do zarówno polskich, jak i międzynarodowych doświadczeń związanych z wdrożeniami systemu Sage X3, szefowie zespołów wdrożeniowych muszą uwzględnić w planowaniu projektu poniższe elementy:

- określenie potrzeb organizacji nie tylko pod kątem wybranych użytkowników, ale w zakresie wszystkich kluczowych procesów biznesowych;
- dobór interdyscyplinarnego zespołu wdrożeniowego;
- analizę procesów prowadzonych przez przedsiębiorstwo, najlepiej z udziałem zewnętrznego partnera, który będzie mógł spojrzeć z boku na działalność klienta;
- zaplanowanie procesu zmiany w organizacji na każdym polu, w tym ze szczególnym uwzględnieniem komunikacji projektu wewnątrz przedsiębiorstwa; 
- metodykę prowadzenia projektu, która w jak najmniejszym stopniu będzie zaburzać pracę organizacji w czasie wdrożenia; 
- budżet projektu i jego wpływ na pozostałe trzy czynniki sukcesu, czyli czas realizacji, ryzyko oraz jakość; 
- scenariusze rozwoju przedsiębiorstwa, a więc elastyczność wybranych rozwiązań ERP pod kątem zmian i rozbudowy, a także aktualizacji.

Ostatnie dwa krytyczne czynniki, absolutnie kluczowe dla powodzenia całego przedsięwzięcia, to wybór dostawcy oprogramowania oraz doradcy, który powinien być włączony w cały proces już na etapie analizy potrzeb organizacji.

Agata Wójcik Product Manager Sage X3 Sage Polska

Wdrażanie systemu ERP to złożony proces, który przynosi firmie wiele szans. Przygotowując się do informatyzacji, warto uwzględnić kilka kluczowych obszarów. Będą one istotne zarówno w chwili wyboru dostawcy, projektowania dedykowanych rozwiązań, ale też sprawdzą się w dłuższej perspektywie.

Zacząć należy od odpowiedniego zdefiniowania priorytetów i kluczowych obszarów wymagających optymalizacji. Te strefy powinny być uszeregowane, zaczynając od tych, które z punktu widzenia firmy są najważniejsze i potrzebują informatyzacji w pierwszej kolejności.

Kolejny etap, to szczegółowa analiza położenia, w jakim znajduje się firma przed wdrożeniem. Rozbiór na czynniki pierwsze należy przeprowadzić we współpracy z doświadczonymi konsultantami, którzy wdrażali projekty w danej branży, w firmach o podobnej skali i profilu działalności. To pozwoli przeorganizować procesy i zbudować odpowiednie zakresy funkcjonalne, unikając dodatkowych kosztów i opóźnień. Doświadczenie zawodowe projektantów i konsultantów w połączeniu z praktyczną wiedzą pracowników z różnych działów firmy, może przynieść gros korzyści.

Inwestycja w rozwiązania klasy ERP jest projektem długofalowym, na lata. Jeszcze przed wdrożeniem należy brać to pod uwagę i zakładać intensywny rozwój firmy. Pozwoli to uniknąć konieczności wymiany oprogramowania w krótkim czasie. Szczególnie w firmach z segmentu MŚP z powodzeniem może być wdrażany „duży” systemy IT, którego funkcjonalności będą rozwijane wraz z rosnącymi potrzebami firmy.

Stanisław Drosio Dyrektor Pionu Usług i Utrzymania Oprogramowania BPSC

Istnieje sporo czynników ryzyka, które mogą sprawić, że projekt wdrożenia systemu ERP zakończy się porażką. Z mojego doświadczenia wynika, że niezależnie od branży i wielkości przedsiębiorstwa dużą część z nich można wyeliminować jeszcze na etapie planowania inwestycji w nowe rozwiązanie, przy rozpoznaniu potrzeb przedsiębiorstwa, analizie funkcjonujących już w firmie systemów i aplikacji oraz budżetowaniu środków na zakup i wdrożenie nowych. Już na tym wczesnym etapie warto zwrócić się do doświadczonego partnera, który pomoże zidentyfikować procesy wymagające usprawnienia i podpowie jakie narzędzia i funkcjonalności zoptymalizują działalność oraz, które z nich będą się rozwijać wraz z przedsiębiorstwem i rynkiem.

Firmy mają do dyspozycji ogromną paletę innowacyjnych rozwiązań IT, pomagających zdobywać i utrzymywać przewagę konkurencyjną i powinny z tego wyboru korzystać w sposób zaplanowany i przemyślany. Niestety część firm, w pogoni za nowoczesnością i innowacyjnością decyduje się na wdrożenie niepotrzebnych narzędzi, których ze względu na prowadzoną działalność, nigdy w pełni nie wykorzystają. Dokonując niepotrzebnych zakupów tracą środki finansowe i czas, z których część warto poświęcić na integrację i optymalizację istniejącego środowiska IT i wykorzystać maksymalnie potencjał tego, czym już dysponujemy.

Piotr Pudelski, Dyrektor Konsultingu itelligence Sp. z o.o.

Doświadczenia z rodzimego rynku wdrożeń wskazują, że warto poszukiwać partnera, dla którego będziemy w centrum zainteresowania. Jego zespół powinien dobrze dogadywać się z kluczowymi użytkownikami systemu oraz być w stanie poświęcać nam swój czas i uwagę na każdym etapie - począwszy od sprzedaży, poprzez wdrożenie, aż po fazę rozruchu i utrzymania całego systemu.

Realizacja projektu ERP to także świadome wprowadzenie całej organizacji w turbulencję i jej konsekwentne kontrolowanie. Dotykamy bowiem najbardziej wrażliwych procesów w przedsiębiorstwie – często je zmieniając, modyfikując oraz poszukując lepszej i sprawniejszej formy zarządzania. Kompetencja partnera jest istotna, jednak kluczowa w tym wypadku jest rola kierownika projektu po stronie przedsiębiorstwa wdrażającego. Dobrym rozwiązaniem jest znalezienie specjalisty poza organizacją. Pozyskany z zewnętrz kwalifikowany kierownik projektu, będzie zarządzał organizacją projektu i wprowadzanymi zmianami bez zbędnych emocji czy przyzwyczajeń do stanu obecnego. Oprze swoje decyzje i działania na założeniach oraz twardych danych.

Największy grzech podczas procesu wdrażania to tracenie z oczu zasadniczych celów wdrożenia lub brak ich zdefiniowania. Odpowiedź na pytanie dotyczące motywacji w kwestii realizacji projektu ERP nie powinna ograniczać się do tego, aby „było lepiej”. Warto opisać swoje oczekiwania i plan realizacji. W przeciwnym wypadku pozostawiamy projekt w rękach osób, które najpewniej chciałyby, żeby wszystko pozostało bez zmian.

Tomasz Majcherek Prezes zarządu, proALPHA Polska Sp. z o.o.