Witam Państwa.

Dziś razem z kolegą Bartoszem chcemy opowiedzieć o elementach S&OP w systemie Impuls. S&OP to skrót od angielskiej nazwy Sales and Operations Planning, czyli plany sprzedażowe i operacyjne.

 

Jest to pewnego rodzaju sposób na prowadzenie firmy, rodzaj planowania nadrzędnego.

 

Warto też dodać, że w przypadku systemu Impuls, jest to pewien dodatkowy etap, a właściwie pewien etap uzupełniający wcześniejsze, już występujące w aplikacji Impuls elementy planowania zintegrowanego.

 

Jak Państwo pewnie wiecie, do tej pory mieliśmy do czynienia z planem głównym produkcji MPS, z analizami zasobów produkcyjnych, z pętlą MRP lepiej znaną jako raport PZM w przypadku aplikacji Impuls.

 

A teraz to wszystko zwieńcza i rozpoczyna proces S&OP, który daje nam dane wsadowe, umożliwia przygotować te dane, zatwierdzić i dzięki nim przeprowadzić dalsze metody planistyczne.

 

Chociaż rzeczywiście może być też traktowane jako niezależne narzędzie, jeżeli nie korzystamy z wszystkich późniejszych.

 

Można powiedzieć zatem, że zrobiliśmy taką kropkę nad i, czyli dorzuciliśmy fragment, którego brakowało, aby powiedzieć, że to całe planowanie zintegrowane już posiadamy.

Planowanie, o którym mówimy, ma charakter planowania cyklicznego, czyli nie jest to zdarzenie jednorazowe w życiu firmy.

 

Nie jest to coś, co jest uruchamiane rozporządzeniem prezesa.

 

Jest to pewnego rodzaju proces, który w firmie trzeba wdrożyć, pielęgnować i też rozumieć, rozumieć jego potrzebę.

 

Żeby to się udało wdrożyć, to też musimy znać cel tego wdrożenia oraz wierzyć w to, że ten proces nam jakieś pozytywne aspekty przyniesie.

 

Co więcej, ten proces uwzględnia czy obejmuje wiele różnych działów i osób i w zasadzie przebiega według pewnego ściśle określonego schematu.

 

Jest kilka poziomów, kilka elementów tego procesu.

 

Skupiamy się przede wszystkim na pierwszych trzech, a więc poznaniu pewnego portfolio wyrobów, które chcemy dalej prognozować, planować, ale też przede wszystkim Demand Review, a więc takim takiej części tego procesu, w której przyglądamy się popytowi, patrzymy po danych historycznych, no i chcemy też jak najlepiej przewidzieć to, co będzie się działo z naszym popytem w przyszłości.

 

Jeżeli chodzi o Demand Review, o prognozowanie popytu to przede wszystkim potrzebujemy tutaj dobrego źródła danych historycznych, no i niewątpliwie takich danych najlepiej szukać w podstawowych systemach transakcyjnych, a więc chyba nie ma lepszego źródła niż system ERP.

 

Dokładnie jest tak jak mówisz, czyli aby te dane były, aby prognozy i plany były dobre, rzetelne i użyteczne to potrzebujemy dobrego źródła danych.

 

Te dane możemy tworzyć przy pomocy narzędzi, które dostarczamy w nowej wersji systemu.

 

Są to gotowe raporty systemowe lub też możemy je tworzyć przy pomocy narzędzi już wcześniej dostępnych, takich jak importy ze źródeł zewnętrznych, z pliku excelowego i obrabiać je wpierw w zewnętrznym narzędziu. Możemy również tworzyć własne raporty systemowe w oparciu o dostarczone standardowe rozwiązania.

 

Innymi słowy, mamy wiele dostępnych możliwości po to, żeby elastycznie podejść do tego naszego podstawowego źródła danych, zbudować je według takich dokumentów czy takich historycznych źródeł jak potrzebujemy.

 

To wspomnijmy też może, że udostępniamy tutaj narzędzia do tego, żeby ten nasz popyt i te dane historyczne troszkę lepiej poznać, co pozwoli nam je w pewien sposób obrobić, wyczyścić.

 

Ma to na celu przede wszystkim zauważenie, że nasz popyt podlega jakimś charakterystycznym zjawiskom, jakimś trendom, jakiejś powtarzalności, jakiejś cykliczności.

 

 

Ale też z drugiej strony jesteśmy w stanie zaobserwować jakieś jednorazowe zjawiska, które być może miały charakter incydentalny, wystąpiły tylko w danym konkretnym roku obrotowym i powinniśmy je, mówiąc brzydko usunąć, wyczyścić po to, żeby nie zaburzały nam przyszłości i żeby nasze późniejsze estymacje, prognozy nie były obarczone od razu błędem.

 

 

Masz tu na myśli np. jakieś procesy związane z promocją, z wprowadzeniem nowego produktu?

 

Tego typu sytuacje z przeszłości niekoniecznie powtórzą się znowu.

 

Czyli być może te dane należy albo pomniejszyć, albo je usunąć. Wspiera nas w tym procesie wizualizacja w systemie Impuls.

 

Możemy te dane w postaci wykresów kołowych sobie przeglądać lub liniowych, drillować w dół i przechodzić coraz głębiej, analizując te dane aż po konkretne dokumenty źródłowe.

 

Tak więc na tym etapie poznajemy nasz popyt, patrzymy po historii, czyścimy źródła danych po to, żeby przygotować się do właściwego procesu planowania, który odbywa się w określonych cyklach.

 

Tak, tutaj sam SOP jest procesem cyklicznym i najczęściej w cyklu miesięcznym odbywa się adaptacja planu do zastanej sytuacji. Iteracje polegają na tym, że w horyzoncie planowania dodajemy kolejny miesiąc.

 

W naszej analizie odejmujemy miesiąc obecny, bieżący i patrząc również na plany poprzednie, dokonujemy prognozowania i nowego planowania.

 

Taka, można powiedzieć jest główna idea.

 

Taki jest cykl życia S&OP w firmie.

 

Tutaj chyba ważna jest też odpowiednia agregacja danych. Nie jesteśmy w stanie przeprowadzać tych wszystkich procesów z dokładnością do danego indeksu wyrobu gotowego, dlatego budujemy określone struktury planistyczne.

 

Takie można powiedzieć rodziny wyrobów na potrzeby planowania S&OP.

 

Dla tych rodzin najczęściej wspólnym mianownikiem będzie albo zbliżony proces technologiczny, albo taka sama czy zbliżona baza surowcowa.

 

Ale staramy się. Wszystkie wyroby, które planujemy połączyć w określone rodziny i cykle, planowane są na poziomie tak właśnie zbudowanych rodzin.

 

Tu można też wspomnieć pewnego rodzaju zasadę w budowaniu tych grup planistycznych grupy powinny być odpowiednio liczne, ale niezbyt liczne, tak aby ten plan nie stał się zbyt szczegółowym

planem na tym etapie, bo to doprowadzi do jego niedokładności.

 

Nie ma praktycznie powodu, można się taką zasadą tutaj posługiwać, że jeśli nie ma powodu, aby dane konkretne indeksy materiałowe były rozpatrywane osobno w osobnej grupie, to należy je w istniejących już grupach umieścić.

 

Oczywiście w takim planowaniu potrzebna jest również możliwość przeliczenia konkretnych jednostek indeksowych, sprzedażowych na jakąś jednostkę planistyczną.

 

No dobrze, mamy zbudowane źródło danych. Przejdźmy zatem do tego, co jest podstawą procesu S&OP, a więc prognozowania.

 

Możemy też wyróżnić kilka podstawowych sposobów budowania prognoz, które występują w Państwa przedsiębiorstwach.

 

Są to przede wszystkim metody eksperckie, a więc takie, gdzie spodziewamy się, że istnieje jakaś taka grupa, wąska grupa specjalistów, która jest w stanie wymyślić tę idealną liczbę i podać ją dla danego planu i okresu.

 

Są też stosowane metody kooperacyjne, a więc takie, w których spotykają się grupy, reprezentanci poszczególnych działów i w poszanowaniu zdania drugiej strony są w stanie tę liczbę wypracować.

 

Ale są też metody matematyczne, które generalnie są wyliczeniowe. Jak państwo pewnie się domyślacie, my na takich się opieramy.

 

I tutaj parę słów na temat tych metod matematycznych chciałem powiedzieć.

 

Nie są to oczywiście metody, które dają od razu nam gotową odpowiedź - ta prognoza będzie najlepsza.

 

To jest pewnego rodzaju system wspomagania decyzji dla pracownika.

 

Jeśli chodzi o zastosowane algorytmy, one bazują tutaj na danych historycznych ułożonych na dwa sposoby albo w układzie rok do roku, albo w postaci takich ciągów czasowych, gdzie robimy predykcje kolejnych okresów.

 

Zastosowane algorytmy pozwalają oszacować, estymować wartość oczekiwaną w danym okresie, ale też szacują nam statystyczny błąd.

 

Jeśli chodzi o te błędy, to jest to ciekawe.

 

Ciekawa funkcjonalność, która pozwala nam zestawić kilka stosowanych algorytmów i przeanalizować, dla których szacowane błędy będą najniższe.

 

 

Czyli spodziewamy się, że dla takich źródeł, które mamy przygotowane, dla takiej specyfiki działalności, taka analiza przy pomocy takiego algorytmu estymowania przyszłości, czyli prognozowania, prawdopodobnie będzie najlepsza.

 

Stosowany aparat matematyczny również analizuje sezonowość sprzedaży czy też trend.

 

Mamy takie algorytmy jak prostą regresji wyliczamy prostą regresji z uwzględnieniem współczynnika sezonowości.

 

Stosujemy również wygładzanie metodą Holta czy też średniej kroczącej.

 

A zatem mamy tutaj pełne spektrum możliwości, metod, które pozwalają nam bazując na danych historycznych, prognozować, jak popyt będzie wyglądał w przyszłości z dokładnością do naszych rodzin, wyrobów.

 

Jak rozumiem, te metody pozwalają nam wypełnić dla danego cyklu komórki, które odpowiadają planom czy prognozom w poszczególnych okresach.

 

Wyliczamy dla nich również błąd prognoz, a to wszystko jest podstawą do tego, żeby przejść do właściwego SOPa, czyli tego spotkania zasadniczego, na którym w oparciu w oparciu o te prognozy i informacje dotyczące błędów uzgadniamy plany w poszczególnych okresach, dokładnie te prognozy i symulacje, które widzieliśmy.

 

One mają charakter tylko pewnego rodzaju wsparcia, ale decyzja jest jednak po stronie człowieka, czyli już tutaj sam plan zostaje zapisany i zatwierdzony przez grono osób uczestniczących w danym cyklu w postaci tabelarycznej. I taki plan może być również stosowany w kolejnych przyszłych okresach celem porównania, czy był on poprawnie zrealizowany, czy być może był on zawyżony.

 

To skupmy się może jeszcze przez chwilkę, co dalej z tym planem.

 

No bo mamy plan z dokładnością do rodziny wyrobów gotowych w jakimś okresie miesięcznym.

 

Jak dalej przekuć to na późniejsze mechanizmy operacyjne? I tutaj przychodzi nam z pomocą tzw. dekompozycja.

 

Ona jest dwuetapowa. Pierwszy etap to jest dekomponowanie planu z dokładnością do grup SOPowych, takich grup planistycznych, o których rozmawialiśmy, na konkretne indeksy materiałowe.

 

Drugim etapem jest dekompozycja na okresy tygodniowe, bo dla przypomnienia ten

 

SOP jest najczęściej w cyklach miesięcznych prowadzony.

 

I oczywiście operator ma tutaj możliwość ręcznej ingerencji na poziomie konkretnego indeksu konkretnego okresu tygodniowego.

 

System wstępnie proponuje procentowy udział indeksu analizując jego udział w okresach poprzednich, jeśli chodzi o sprzedaż.

 

Czyli mamy tutaj do czynienia z takim zjawiskiem sprowadzenia do wspólnego mianownika tego planu wysokopoziomowego i późniejszych planów operacyjnych, a więc plany na poziomie rodzin wyrobów gotowych, plany miesięczne dekomponujemy na plany tygodniowe, na wyroby gotowe już konkretne, co jest podstawą do chociażby planu głównego produkcji MPS albo pętli MRP, a więc pętli związanej z generacją zapotrzebowań materiałowych czy chociażby bardziej projekcji finansowej.

 

Jeżeli weźmiemy pod uwagę mechanizmy modułów budżetowania i budowania budżetów sprzedażowych, a co za tym idzie budżetów kosztów produkcji.

 

No dobrze, przeszliśmy zatem w skrócie taki proces S&OP. Natomiast to chyba jeszcze nie wszystko, pomimo tego, że główne procesy polegają na prognozach budowaniu planów na przyszłe okresy.

 

To jednak w ramach procesu SOP pochylamy się też na początek nad minionym okresem i sprawdzamy, na ile nasze wcześniejsze plany i prognozy były trafione.

 

Dokładnie tak jest. Jeśli tak jak w wielu różnych zagadnieniach, tak i tutaj musimy skonfrontować nasze plany z tym, co przyniosła rzeczywistość. I aby to uczynić, znowu tworzymy pewnego rodzaju źródła danych dla celów porównawczych i za pomocą wykresów, za pomocą symulacji widzimy, jakiego rodzaju błędy rzeczywiście mamy w naszym planowaniu.

 

To mogą być również jakieś błędy systematyczne, które powinniśmy przeanalizować i powinniśmy je pominąć w kolejnych cyklach planistycznych.

 

Dzięki temu możemy sprawdzić, na ile nasze planowanie i prognozowanie jest trafione i oczywiście przeciwdziałać ewentualnym negatywnym zjawiskom, które mogą wystąpić w szczególności błędowi systematycznemu.

 

Tu można również dodać, że źródłem danych porównawczych to niekoniecznie muszą być dokumenty sprzedażowe, ale w niektórych formach działalności mogą to być również zamówienia złożone na przyszłe okresy.

Jeśli tak jest, to one już nam